今天探索吧就给我们广大朋友来聊聊创业老板如何面试客服,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。
创业公司该如何招人
最佳答案1、别浪费时间寻找“资深人士”
先说一段尘封的往事，在决定创刊《天下网商·经理人》的时候，我曾经奉命去给它找一位资深的媒体人士出任主编，花了大概半年的时间，接触了不少资深媒体人，说了很多好话，结果没人愿意到这样一份还没出生的杂志工作。最后，老大没办法了，只好把我顶上，硬着头皮让我做了执行主编。后来的事情大家可能都知道了，天下网商发展的还不错，我这个执行主编算是超额完成了任务。
对于一只创业团队来说，我看就别把时间浪费在寻找资深人士这件事情上面了，一来不大会有真正的资深人士愿意来，二来真要有资深人士来了，他也未必有创始人做得好。
到底什么是资深？这也是一个值得思考的问题。是工作的年头多吗？是在原来的公司证明了自己吗？资深人士带来的可能是宝贵的经验，也可能是思维的定式。对于创业公司来说，资深人士可能帮不上你太大的忙，你需要在快速变化的环境当中千方百计的活下来，需要的是打破常规，而非经验的传承。
2、真正的人才可遇不可求
我曾经认为这世界上存在一种方法论，可以让我看了它以后就掌握寻找人才的方法。但是回首一看，我得到的真正的人才，几乎都是莫名其妙的出现的，正常途径过来的（比如说招聘网站、校园招聘）反而微乎其微。
寻找创业伙伴这件事情和寻找另一半是非常类似的，你只能靠缘分。也许很多人看完了想揍我，“你说了半天，等于啥也没说啊！”可是，事情就是这样的。
3、重视积累“低端”人脉
谁都知道人脉很重要，但大多数可能只重视了“高端”人脉，却忽视了身边的普通人，这是非常得不偿失的。要知道，你去巴结高端人士，人家会真的重视你吗？你对人家的价值有多少呢？辛辛苦苦攒下一叠叠名片、一张张合影，真正需要帮助的时候却发现竹篮打水一场空。
当我们努力攀爬职场金字塔的时候，既需要上面有人拉你，更加需要下面有人顶你。蒋介石当年为什么三次下野三次又被请回来？因为只有他能够指挥得动那些将领，因为他当年曾经是黄埔军校的校长，他有足够多的“低端”人脉来支撑他。
所以，重视那些低端人脉吧。你的某个“小粉丝”，也许就是未来助你成就大业的那员大将。
4、是合作而非雇佣
作为一个创业公司，千万不要高估了你对优秀人才的吸引力。啥叫吸引力？看没看到每年几万青年才俊为了一个公务员职位挤破了头，各种托关系、各种潜规则，那才叫吸引力！
那我们在面对政府、国企、外企的时候，就没有任何优势了吗？有一种福利是他们给不了但是我们可以给的，那就是成就感和个人成长。在一个大公司里面，个人对于整个组织的影响是难以被感觉到的，你就像一个小齿轮一样，离了你机器一样可以运转，换一个也没有太大关系。在大组织当中，日复一日做着无需思考的执行工作，个人成长的也是非常缓慢的。
但是在创业公司当中，个人对整个公司的影响则是可以被充分感知的，那给一个年轻人带来的成就感是非常强烈的。而且，创业公司往往要求员工三头六臂、啥都能干，员工的成长就会非常的快。
我们如果想最大程度的激发出一个员工的工作积极性，就一定不要让他感觉他只是在为公司出卖自己的体力和时间，而要让他感觉他是在利用公司的资源为自己干活。所以，我们和员工之间的关系不是雇佣关系，而是各取所需的合作伙伴关系。
5、有价值观的企业更有吸引力
阿里巴巴非常重视价值观，这一点还被不少人批评，甚至拿马云和毛主席相比，但我从实际工作当中来看，价值观真的是非常、非常重要。一个人的工作成绩，等于业务能力和价值观的乘积。也就是说，在业务能力相同的前提下，两个和公司价值观契合程度不同的员工所做出的贡献可能相差数倍。
价值观到底是什么？一般来说，公司的价值观就是创始人、一把手的价值观。兵熊熊一个，将熊熊一窝，上梁不正下梁歪，说的都是这个道理。而且，价值观是可以传递的，他会直接在你聘用员工的时候体现出来。
我之所以在明道工作很卖力、很有成就感，很大程度上得益于我非常认同创始人任向晖的价值理念——像匠人一样打磨产品，坚信社会化管理是一个大趋势，让大家的工作更简单。
这个世界上可以赚钱的事情很多，但并不是所有赚钱的事情都可以给你带来心理上的满足感。做一个价值观强大的企业，然后那些和你气场相投的人自然会被吸引过来。
6、别总想着要留住员工
从我的内心里，当然希望可以把骨干一直留在公司里，但我的理智告诉我，如果你想留住他们，唯一的方式就是不要试图留住他们。
忘记是谁跟我说的这句话了：“你真正的价值，将在下一份工作当中体现。”这句话真的很对。我观察了不少职场上面的成功人士，大部分人都是换了几次工作之后才得以获得现在的职位。换一家公司，往往是提升职级最迅速有效的方法。
每个人都渴望成功，都希望出人头地，你不能阻止你的员工这样想。越是优秀的员工，你越难以留住他，因为他的选择可以有很多。既然留不住，索性就不要去想那件事情了，就把成就一个员工作为你工作的成功吧。至少当你这样做的时候，你可以把他在你公司工作这段时间的积极性彻底激发出来，这对你来说就足够了。
唯一能够留住员工的条件，就是公司的成长高于员工个人的成长。薪水、期权、合同，都不重要。
满意请
创业项目得到了200万元天使投资，该怎么招人？
最佳答案很高兴回答这个问题，作为创业的群体，你是一个非常幸运和有实力的创业者，能在项目没动前，拿到天使投资，不一般，根据我多年的创业经历，我来回答你这个问题。
1、首先钱到位后，先不要急着招人，你应该把200万，做下预算，这个钱你花多久，公司盈利性情况如何，你要有一个预判，然后你按照你预算进行组建团队，而不是招聘团队，如果你创业有合伙人或者已经有个核心小团队，你可以考虑在招人，否则项目启动，全是招聘的人员，对于项目启动，会延长上线时间，同时项目的落地的成功率就会非常低。
2、200万的资金，对于北上广深这样的一线城市，你在团队招聘上，只能招中层以下职员，如果除了天使投资的200万元外，创始人团队也能出资金的情况，可以考虑招聘中层的经理，这样你风险比较小，也就是量力而行，一定根据你资金使用预算和未来公司盈利情况去进行人事招聘工作。
3、200万元只是启动资金，人员招聘只能选择职员进行招聘，因为你还要租场地，购买办公设备，软件开发，项目设计包装，人力资源，因此你只能招聘工作的职员，先让项目有场地，有工作人员，项目能启动最好。
总结下，作为有项目创业，然后能拿到天使投资，说明你的创业起步要比别人顺利些，不等于你的创业起点高，因此你还要精算好你的资金，管理好你的企业，发展好你的业务，这样你创业成功率还算高点。
天使投资的钱用来招人的话，一般是以下2种方案。
1，精英制
专注于挖相关领域同业公司的墙角，可以是一个人，也可以是整个小组打包带走，一般来说技术人员是单个单个挖的，而销售团队最好是直接打包整个弄走，方便统一编制，统一管理。
社会 招聘就比较看运气了，毕竟社招对于一个刚拿到天使的公司来说最大的弊病在于稳定性，社招有可能招来好用的高手，但是也有可能招来一个要着高工资，什么都不会的职场骗子。
2，混合制
混合制相比精英制来说造价更便宜，但是问题也多，因为混合制是将招人的重点放在了社招与校招上，通过挖墙脚招来同业老兵，然后让老兵去培训这些社招来的员工进行开展业务。
混合制还有一个天然缺陷就是必须做到人人工资保密，否则同样能力的两个人，因为你招聘时候由于感觉不同给了两种工资，最后他们一通气得知情况，那肯定只能留下一个。
再有一点就是混合制如果把控不好的话很容易出现业务混乱，这是想省钱的初创公司最容易犯的毛病，一旦爆发业务混乱的情况，基本初创公司就没得玩了。毕竟你只有这么多钱，没时间没机会重组架构。
以我经历，简单粗暴，去其糟粕，取其精华。
除必要直接关系到盈利的岗位，其他全部罢免或停招。
人不一定要高学历，草莽英雄也不少，学历不等于能力。草莽级人才运用好一个顶三个。
创业公司的创始人如何开始雇用员工？
最佳答案如何为您的创业公司吸引候选人–吸引/寻找候选人
是的，当然，您正在经历一个激动人心的旅程，它将改变世界-或至少会造成严重的影响，实际上，CEO每个星期二都会带回家烤饼干，办公室也很受欢迎等。但是候选人有做到这一点吗？信息？您是否考虑过如何吸引候选人？
这就是招聘公司有时所说的“搜索和选择”，您要么寻找相关人才，要么与他们联系，或者您将工作发布在某个地方，希望合适的候选人选择应聘。两者都是正确的选择–有时可以组合在一起，有时可以单独使用，也可以在不同阶段组合使用。
概述如下：
搜索/出站招聘策略
当您知道自己处于竞争激烈的市场中时，搜索/外包候选人非常有用。
对于大多数创始人而言，这是他们开始组建初始团队时的首选，也是吸引第一批员工入职的好方法。
大多数创始人在决定创建自己的初创公司之前曾在一个或多个初创公司/公司工作。他们过去曾与一些非常熟练的人会面和/或一起工作，并且他们通常对这些人潜在的化学和文化适应度有深刻的了解。
我强烈建议您从这里开始–映射您的网络，与技能娴熟的高绩效人员联系，并邀请其中一些人员来组建您的核心团队。快速，高效和低成本。
但是–迟早您将耗尽您的直接网络，这意味着您很可能需要花费更多时间（和金钱）在Linkedin，Github，meetups等上寻找候选人。已花费在构建产品，销售产品或获得资金上。
一家专门从事初创企业的优秀招聘机构可能会帮助您招聘实现目标所需的候选人–建造产品，销售产品，开拓新市场，管理工程团队或财务。（提示–我们专门从事初创公司，规模扩大和转型团队）。
您或您的招聘机构所占的份额将在这里产生巨大的变化-它是平淡无奇的还是泛泛的，还是足够强大到可以吸引踢屁股候选人加入您的团队的？
选择/入站招聘策略
对于大多数初创公司创始人来说，另一种选择是入站招聘策略，在其自己的网站或thehub之类的网站上发布职位。
这是进行雇主品牌建设并让您和您的职位空缺的一种好方法，但它很少有足够的力量作为独立的渠道。但是，如果您可以使用低成本的选择覆盖10-25％的员工，那将是一个不错的开始。
（资金）创业公司和良好的就业机会现在很丰富，熟练的应聘者大多有很多选择。如果您计划使用入站招聘策略来覆盖大部分员工，则应该准备使用多个渠道和平台。
创业公司人才招募：做到这4点，少走很多弯路
最佳答案■ 提示|本文共1970字符，预计阅读6分钟
人+止=企，对于任何一家企业而言，一旦离开了人，其发展就会停止。
不管是招募不到人，还是招募到错误的人，对企业造成的影响都不可估量。企业的人才招募不仅关系着公司的人才建设，同时也关系着企业的运营管理成本。
那么，对于一家创业型公司，该如何做好招募工作呢？
对于创业型公司而言，处在不同的发展阶段，所需的人才类型会有所差异，根据不同时期、不同岗位、不同需求，选择合适的人远比选择优秀的人更重要。
正如阿里巴巴所信奉的“找最优秀的人不如找最合适的人”，阿里的这一人才招募理念，鼓励管理者从公司内部寻找超过自己的人。招募到“最合适的人”后，阿里巴巴会从多方面锻炼新员工，使其成长为“最优秀的人”。
招募合适的人，要注意不从竞争对手那里挖墙脚。在阿里，就有类似的规章表述：
“我们不但绝对不允许自己公司挖竞争对手的人，也不允许我们的猎头挖，同时也强烈地鄙视、排斥和谴责竞争对手挖我们的人。”
“至于主动跳槽过来的人，如果不是剧烈竞争对手的人，可以考虑一下；如果是剧烈竞争对手的人，我们绝对不会接受。”
企业价值观是一家企业的灵魂所在，有它的存在才使得员工能够向统一目标前进。当大家对价值的判断和利益的取舍达成共识，自然就有了凝聚力。
凝聚力对于一个企业的重要性不言而喻，凝聚力体现在工作中就是团队精神，也可以说是一种协同。
马云曾经在一段公开演讲中阐释了阿里的团队精神：“什么叫团队精神？有两个含义：一是平凡的人做不平凡的事情，二是不让队友失败。阿里巴巴的七个公司中，没有一公司可以失败。所以我想，协同是指我能为别人做些什么。”
价值观看不见也摸不着，但它却能够润物无声，对于经常要“打仗”的创业型公司来讲，必须在招聘环节就做好价值观的把关。
从招聘阶段就尽量招价值观与公司的相近的人才，可以提高招聘人才的“存活率”，给后续工作减少不必要的麻烦。这种“投机取巧”的办法是阿里巴巴的老传统。
阿里巴巴前资深副总裁、首席人力官，阿里影业公司首席运营官邓康明就曾经表示：“（阿里巴巴）招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，能否接受企业的使命感和价值观。业务问题并不是最重要的。”
为什么在人员招聘的环节业务问题不是作为最重要的评判标准呢？
一方面是因为，即便业务能力再强，如果这个人不能认同公司的价值观，认可公司的做事方法，那他在工作过程中就不会全力以赴，及时努力去做了，也是在一种不情不愿的状态下完成工作，这样的工作成效是不理想的。
另一方面很多人事会以性格来判断业务岗的匹配度，大家通常认为外向型性格的人适合搞销售，但国际知名销售大师博恩·崔西曾指出：75%的顶尖销售人员在心理测试中被认为是个性内向者。如果按照常人的直觉来判断，说不定这些顶尖销售员早就被人力资源经理淘汰掉了。
可见，仅仅从表面上的性格来判断一个人适合做什么工作、有多少发展潜力，是件不可靠的事。具有相同潜在才能和兴趣爱好的人，完全可能是不同性格的人。
就目前而言，我国劳动者的流动性越来越大，企业越来越难以挽留住人才。要知道，一个核心人才离职，其替换成本就高达离职员工年薪的1-1.5倍。
造成企业留人难的原因是多方面的，其中很重要的一个方面就是轻视离职管理。
过去的传统企业管理模式中，有一种默认的观念：人员一旦离开，就与我再无关系了。
其实不然，离职的员工也是公司不可忽视的力量，从离职人员的身上能反映出很多问题。对于有离职员工，管理者要了解员工真正离职的原因，听取他们的意见和看法，进而改进公司各项工作，提高在职员工满意度。同时员工离职后，加入新的公司，仍然可能为原先任职的公司提供有益的信息或者市场机会等等。
企业的人员招募，不是一场简单的机械交易，最佳雇主的考察标准是多方面的，包括公司员工的数量与素质、员工培训水平、公司目标与员工个人目标是否相匹配、员工收入在同行业中的水平等等。
阿里巴巴在这些方面都表现优异，很大程度上能让员工们拥有较多的成长感、成就感和归属感，这使得公司全体员工保持着高昂的士气不断奋斗。
企业与职业人，一共构成了一个大环境，我们通常称之为职场。大众的眼中，职场仅仅只是一个职业活动的场所，但事实上，它还应当成为一个情感交汇的场所。
我们可以简单的算一下，我们的一生中，有多少时间是在工作的？我们和同事在一起的时间，是不是比和自己父母在一起的时间还要多？
如果说你和同事一起工作的时候，感受不到自己心灵的成长，感受不到快乐和丰富，感受不到自我成就的喜悦，那么工作将变得特别痛苦。
每天早上张开眼睛，想到又要和这些老面孔在一起，又要看上司的臭脸，还要面对一大堆让自己不开心的事情……能有什么动力叫自己起床呢？
所以，能不能有一些元素让我们的感受不一样呢？那就是——让“职场”变成“情场”。
创业公司怎么招人，求指导
最佳答案创业公司在融资以后，接下来的一件大事便是招聘。招聘优秀的员工是非常重要但却是非常困难的。
事实上，这可能是创始人要做的最重要的事情。如果你招聘做得很糟糕，你将无法获得成功，公司往往是创始人组建的团队生产出来的产品。仅靠你自己，根本没有办法建造一家伟大的公司。而你往往很容易有这样的幻觉：你有能力让一群平庸的人做出非常伟大的工作成果。
这里有一些关于招聘的建议：
花更多的时间去做招聘
绝大多数创业者几乎从来不花足够的时间在招聘上。在你搞清了发展远景并且找到了可行的商业模式之后，你可能就应该开始花三分之一到二分之一的时间来进行招聘。这听起来有点儿疯狂，因为你总是有超多的工作要去做，但是招聘永远是你所要做的事情里最重要的，而且最棒的公司总是和最棒的人才相辅相成的。
你不能指望把这件事情外包出去：你需要花更多的时间去看人，获得那些有潜力的候选人对你的公司的垂青，并且和所有来面试的人去面对面交流。Keith Rabois 相信在公司超过500人之前，创始人CEO 应该亲自面试每一名候选人。
在最初的时候，投入精力进去
说到花时间，在你开始招聘之前，应该花更多的时间去学习这个职位所要做的事情。如果你不懂得这个职位的职责，获得合适的人才会非常非常困难。典型的例子是一个黑客 CEO 决定雇佣一位销售 VP 因为他不想花太多时间在销售上。事实上，这一点儿也不管用，他应该亲自去做一下这件事情并且从细节上去了解它。只有在此之后，他才能在董事会上说服大家为什么要招聘这个人来做这件事。
找那些聪明的、高效的人才
对于某个特定的角色总会有一些相应的具体要求，但是聪明和高效这两条永远是普遍适用的要求。而令人惊讶的是，人们总是非常容易忘记这一原则；结果往往是，这些招来的人在早期的创业公司根本不管用（他们可能无法做任何有用的工作）。
幸运的是，聪明而高效的人士往往不难找到。
和那些候选人去聊他们到底做过些什么。尝试去问他们关于自己最令人印象深刻的项目和最大的成果。具体来说，要问他们每一天是怎样安排自己的时间的，或者上个月他们完成了哪些事。瞄准一个具体的领域深入地去问，并且搞清楚你的候选人到底做了什么：在一个成功的项目里取得成绩是非常简单的。去搞清楚他们是通过什么方法去解决你所关心的有关于这个职位的具体问题的。
如果你在查询了相关资料以后提出了正确的问题，这通常会给你一种高效的良好感觉，并且你将能够在一个小时的交谈的最后阶段来判断候选人的聪明程度。如果你在面试时学不到任何东西，这很糟糕。如果你在面试的时候感到无聊了，那就更糟糕了。一个好的面试通常感觉像一场交谈，而不只是提问和回答。
请记住在一家创业公司里，你雇用的任何人都更可能在接下来的三到六个月内从事一项全新的工作。应该要找那些聪明并且高效的人才。
让人们来感受角色而不只是给他们一个面试
这是我想要给出的最重要的战术性建议。通常就算面试之后，大家也很难知道到底一起工作起来会是怎么一个情况，但是如果一起共事过一阵子，这就变得非常简单了。
如果可能的话（这几乎总是可能的），在你正式雇佣他之前，让他和你一起工作一两天；你可以把这种尝试放在晚上或者周末。如果你在面试一位开发者，让他为一些真实但是不重要的项目写几段代码。如果是面试PR职位，让他写一段媒体发布稿，并且找记者去挑刺。和他们签一些合同条款，并且像普通的合同工一样支付给他们这一周的报酬。
到此为止，关于和这个人一起工作会是怎样的情况或者这个人到底有多么胜任这个角色，相比单纯的面试，你将获得更确切的感受。并且，他也将获得在你公司工作的切身体验。
关注那些能找到这些候选人的正确渠道
基本上，这个讨论会归结于“尽量利用你的个人关系网络”。即使夸张十倍也不过份，我所见过的最好的候选人来源是朋友或者朋友的朋友。就算你不认为你能认识这么多人，请不要犹豫去寻找那些最棒的人。就算只有5%的机会成功，也绝对值得。
我所知道的所有伟大的创业公司都比一般人想象中花更长的时间在找到合适的招聘渠道这件事上。最糟糕的创业公司则总是为自己的懒惰找借口。
当你雇用了某人，一旦你确信了他就是那个对的人，你应该请他坐下来，把他的名字写入到那些你希望雇用的人的名单里。你应该努力去把这件事情做好。
经常地，为了找到最棒的人才，你必须主动出击。这些人几乎从来不去找工作，所以不要把你的招聘范围局限在那些正在寻找工作的人身上。一个比较困难的问题是你应该怎样从熟人圈里去勾搭：我不认为我对此有很棒的答案。一个朋友说，“勾搭是硅谷最流行的关系形式”。
不要把你找候选人的范围局限在你所在的地区。对于身在湾区的你来说，这个建议非常正确的；很多很多人想搬到这里来。
把候选人的挖掘作为一项长期投资来进行：你甚至可能现在就需要花一些时间在跟一些你将来一年都不会具体谈论换工作的人进行交流。
利用你的投资人和他们的人际网络去寻找候选人。在你的投资人邮件列表里，让他们知道你需要雇佣哪种人。
顺便提一句，如果我准备投入到为创业公司雇佣人才的行列里，我将会试图让这样的招聘看起来更像一种私人交流，因为那真的管用。我更喜欢那种能让我看到我公司的每个人怎样与一位候选人发生人际关系的服务，这样的服务能帮助我公司里的成员去搜寻人际网络（LinkedIn 可能更适合用来招募销售人员但是不是很适合用来招募开发者）。
画一个大饼，不要去担心这个大饼会不会画过头
要雇佣到优秀的人才，你必须画大饼。除了希望在一个优秀的团队工作之外，候选人更需要看到你画的大饼。比如说，为什么这个工作比其他机会更重要？在你为其他事情费心之前，画大饼去激励人们可能是你为了组建一支优秀的团队所能做的最重要的事情。
作为一个创始人，你会假设每个人都像你一样为你的公司而感到兴奋。可事实上并不如此。你需要花非常多的时间来画大饼激励他们。
如果你画了一个不错的大饼，并且很擅于去推销它。你可能会雇佣到一些能力过剩的优秀员工。不用担心，在一个快速成长的创业公司里，他们很快会发现他们的能力并不一定充分去适应这些挑战。
你应该利用你的董事会和你的投资人来帮你接近候选人。
一旦你决定你想要雇佣某人，马上切换到亲近模式。新入职者的直接汇报对象（理想中也包括CEO）应该尝试任何可能去接近这个候选人，尽量每天和他交流一次。
雇佣那些你喜欢的人
在 Stripe，我相信他们把这称为“礼拜天测试”：如果你想跟这个人约会。你会不会希望在礼拜天来到公司。喜欢与你一起工作的人对正确的公司文化来说是非常重要的。我几乎很少看到这样的情形：一个我不喜欢的候选人同时又是非常合适的候选人。我只想招聘一次，而这是一个错误。
那就是说，就算你还是想要一些多样化的价值观，你还是需要一些不变的统一标准：比如诚实，聪明等等。根据具体情形，你可能还会需要更多。
设立一套公司文化和价值观用来作为招聘标准
花多些时间来搞清楚你的公司文化和价值观到底是什么？（互联网上有一些非常棒的案例）。尽量保证整个公司的每一个人都知道他们的价值观是什么并且深信它。每一个你雇用的人都应该符合这种公司文化和价值观。
Andrew Mason 说过：“价值观是用来使个人在遇到利益冲突的情境下能够自觉地做出，跟你作为创始人会去做出的，同样的决定（比如说：’用户增长’ 相对于 ‘用户满意度’ 哪个更重要）。”
把你的价值观奉为信条。用这些价值观来筛选候选人，如果他不符合你设定的价值标准，就算他再优秀也不要雇佣他。我们需要多元化的观点和不同的个性特点，这是好事（比如在你的团队里，你会同时想要一些书呆子和一些运动员），但是创业公司的价值观的紊乱是极其糟糕的。
有一些人太执着于自己的价值观，他们可能会背弃你设立的价值观；你可能最后不得不开除掉这些人。
顺便说一句，在早期创业阶段，尽量避免招募远程办公的员工。因为文化始终是需要靠人来传播的，你必须保证每个人都在同一个地方工作。
不要去妥协
在创业公司启动的时候，你总是会急迫地需要一些人，所以非常有可能你会去雇用一些并不那么聪明或者和公司文化契合的人来帮你把一个特定的任务给完成。特别是在早期阶段，千万不要妥协。一个随意但是糟糕的聘用将留下不可弥补并且可能导致公司夭折的危险。失去一个机会，延迟推出一个产品，或者其他任何损失也比雇用了一个平庸的人要来的强。
最棒的人总是会吸引其他最棒的人；一旦你在办公室里雇用了一个平庸的人，整个情况就很难逆转了。
在福利上大方一些，但是一定要有股权激励
在创业初期，你也许在几乎所有方面都非常节俭。但是给予优秀人才的待遇是一个例外。
但是在你慷慨的时候，千万要注意要特别给予股权激励。理想情况下，你最好付给应聘者稍稍低于市场价格的工资，但是却要有非常慷慨的股权激励。“有经验”的应聘者通常有比较高的个人工资，而且有时候你可能需要付出更多报酬，但是记住伟大的公司通常不是由经验丰富的人创造的（一些特别领域特殊的角色可能是例外。）
说完这话我肯定会被喷死，但这绝对是正确的战略选择：如果你希望有一个高于市面水平的工资，请速速去大公司工作，而不要去想什么期权。
理想情况是，你最好支付给员工恰好让他们手头不那么紧张的恰当的报酬。期权就更难掌握了，但是一个不错的方案是前20位应聘者可以拿到你的投资人建议的两倍期权。对一家状态还不错但是并没有完全开始爆发的公司来说，我见过的一些粗略的数字大概是第一位工程师获得1.5%的期权，第二十位大概获得0.25%，但是上下浮动差别是非常大的。
偶然地，一家非常成功的 YC 公司对几乎所有的工程师们都有一个扁平的工资结构，而且它看上去挺不错。这个工资通常比员工在其他地方能拿到的要少一些，但是他们明显非常喜欢他们的工作并且相信股票将非常值钱。这种愿意把钱放在未来去赚的员工才是你在一家创业公司里真正需要的。除非事情变得非常糟糕，这些工程师们将获得远比在其他地方拿高工资来得高的高的回报。这还不算上他们的工作环境将会大大地好于后者。
你可能需要学会去做一些妥协。学会去谈判，总之，为了雇佣某人，鲁莽地去打破你的待遇结构是非常糟糕的，这些流言会流传出去，而每个人都会变得非常灰心。
对危险保持警惕并且相信你的直觉
在面试和谈判的过程中，有一些事情必须引起注意，因为他们常常意味着那个家伙也许无法胜任在一家创业公司里工作。比如，过于在乎他的身份是一个信号；过于关注一些诸如“我的组织里到底会有多少报告”之类的事情是一个更严重的信号。你会很快对这些事情产生一种感觉，不要对这种感觉视若无睹。
如果你有难以名状的感觉说不想要这个人，那就千万别要这个人。
永远开放招聘职位
不幸的是，招聘往往不是你想招，想招就能招的。你必须把它视作你的终身事业，而不仅仅是在你突然想要一个人来填补空缺的时候才想到去做的事情。在这个过程中，有一些并不是在预料之中的；如果你发现某些人非常适合某些角色，但是那个角色你可能在未来两个月里并不需要，你仍然应该马上雇佣他。
快速开除
我几乎从来没有见过一个菜鸟创始人能够做到足够快速的开除；我也几乎从来没有遇到过一个创始人在几年之后仍然学不会快速开除。
你几乎不可能保证你的雇佣是100%正确的。当这明显是一个错误的时候，它就不可能是正确的。与其让大家都吊在一根绳子上做着“会变好的”之类的不切实际的幻想，不如早点让相关人员快点分道扬镳。当你遇到一些你必须让他走人的人的时候，这是特别正确的选择：如果他们只是在你的公司待了几个月，这在他的简历里几乎不算什么重要的经历。并且公司里的其他所有人可能在你之前早就注意到了那个家伙不太行。
严格制定一些雇佣程序
让你团队里的所有人参与到决定是否雇佣他们面试的人的行列里来，并且写下他们的想法。如果过程中产生了误会，这会对之后的反省来说非常有用。在面试者离开后，和整个面试团队做一个简短的私下的讨论将非常有用。
让员工带着候选人外出用餐。坚持要让每个人都准时并且为面试做好充分准备。保证每一位候选人离开时带着对你公司的积极良好印象。
好好安排：应该专门有一个人负责协调整个面试流程，保证每一个你想问的每一个话题都被问到了，当面试结束后，召集所有人一起讨论，等等。并且，制定一个关于怎么决定是否雇佣的通用框架，比如：你是否需要大家的一致同意？
记住，尽管你团队里的有些人很擅于做他们手头的工作，但是这并不代表他们会是好的面试官。教会大家怎么去当一个面试官非常重要。
不要随意招聘
许多创始人招聘只是因为这活儿看起来很酷，还有人们总是会问你到底有多少员工。公司通常在还不大的时候工作得更棒。花时间去思考怎样在可行的条件下做最少的不必要的劳动总是值得的，并且团队能小则尽量小。
不要因为招聘而招聘。招聘应该是一个没有办法的办法，有办法自己干就别去招聘。
哥们，祝你好运了。招聘是非常困难但是非常重要的工作。并且不要忘了在你招聘完了之后，你需要想办法留住这些人。记住时常去和他们交流，当一个好的管理者，保持经常性的全员讨论，保证每个人在快乐的状态并且获得充分锻炼，等等。记住一定永远要保持一种向前的动力：这对留住天才来说是非常重要的。每六个月给他们一些新的任务和角色。当然，还要继续关注怎样吸引新的天才们加入进来：这会让其他优秀人才想要继续留在公司。
记住一定要识别并且培养出新的人才。这不一定像解决一个新问题那样令人感到有乐趣，但是这将最终决定你的成功。
看完本文，相信你已经对创业老板如何面试客服有所了解，并知道如何处理它了。如果之后再遇到类似的事情，不妨试试探索吧推荐的方法去处理。
