今天探索吧就给我们广大朋友来聊聊如何创业打造产品优势,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。
在创业的过程中，如何通过三个竞争策略提高我们产品的竞争力
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在我们创业的过程中，我们很多人会发现自己的产品在市场中没有很强的竞争力，自己的产品在行业中同质化严重，导致很多客户对我们的产品没有足够的粘性，客户可以选择我们的产品，也可以选择竞争对手的产品，我们的产品没有在用户的脑海中形成独特的心智，因而导致我们在市场的营销中缺乏主动性。同时营销也没有一个定位，最后只能是跟同行或者同类产品拼价格战，创业成立拼体力的模式，很累很辛苦，同时还浪费了很多的资源，特别是自己的精力以及资金。
那么如何提高我们的产品竞争力？如何在商业这个残酷的战场上找到自己的位置，让我们创业更加有核心竞争力，获得更多用户对我们产品以及品牌的信赖，在用户的脑海中占据一定的位置呢？
以下介绍三种竞争策略，可以很好的解决我们遇到的这些问题。
首先第一个策略—聚焦策略。
聚焦简单来说就是主导某一细分领域，某一细分人群，有自己特定的客户群，同时也有针对于这些特定客户群而生产的细分产品。简单来说就像是放大镜一样，将自己的所有焦点集中在一个点上，由于所有的能量以及资源都集中在一个点，可以很快的将纸燃烧起来，达到我们预想中的效果。在商场竞争中，单点突破法就是这个道理，另外也跟毛泽东思想一样，集中优势兵力，各个击破的道理是一样的。我们很多创业者在创业的过程中，觉得自己的产品必须面向更多人来销售，这样受众就更广泛，表面上看来，我们就可以接触到更多的用户群，因而我们的业绩以及销售量就会更高。
其实不然，我们没有了解到每个人的需求是不一样的，男人跟女人对于同一件产品他们的需求不一样，看待的问题也不一样。老人跟青年人的感觉不一样，同样的小孩跟大人的需求又不一样。我们的产品需要针对不同的人群，不同的性别，不同的年龄阶段，同时不同的地域，不同的消费能力来划分，这也可以说是我们的定位，我们针对于这种细分的定位可以更好的满足于特定用户群体的需求，让这些客户更加的喜爱我们的产品。同时对于一些小型的创业型公司来说，可以更好的在像大象一样的公司面前，来寻找突破口。这就是我们聚焦做细分领域的独特竞争力。
第二个策略—差异化。
简单来说就是自己的产品跟市场上竞争对手的产品不一样，有与众不同的特点，通过独特的卖点来实现产品的差异化。商场中做的很好的例子是保洁公司旗下的几款洗发水品牌。很好的将差异化运用到市场品牌化运作的各个方面。例如他旗下的海飞丝，针对的人群是需要去屑的人群，因而对应广告是海飞丝无屑可击，头屑去无踪；飘柔主导头发柔顺，面向的是头发不柔顺的用户群体。
潘婷定位为头发的营养以及健康光泽这一块。而针对于美容美发产业提供的沙宣这个品牌又更好的细分了这一块的市场。我们可以看到，他针对每一个细分市场都有自己的差异化，通过多品牌的方式占有了中国75%的市场份额。而这些品牌都属于一家公司-—保洁公司。这么大的公司都需要使用到差异化的方式将所有的产品品牌细分，何况我们初创型的公司呢。
第三个策略—成本策略。
成本策略简单来说就是控制企业的成本，比竞争对手的成本更低，从而在商业的运作过程中更有竞争力。这些成本包括管理成本，人员以及房租成本，采购成本，营销成本等等。通过扩大规模(可以采用加盟连锁的方式进行)，批量采购所有的商品，所有的物料，包括宣传物料，办公用品等，获得更低的采购价格。同时统一宣传营销的方式，降低产品的宣传成本。
在企业的人员以及房租这一块，通过更好的优化企业的运营，从而降低企业的管理成本。商业中运用这点策略提高竞争力，不断扩大以及发展的例子是沃尔玛。沃尔玛就是通过不断的扩大自己的规模以及降低自己企业的经营成本，是自己的产品更物美价廉，拥有了竞争对手无法超越的竞争力。
三点是我们设计自己的产品之前就可以提前思考的，通过这三种策略，包括聚焦法则，产品的差异化以及控制成本的方式，可以让我们的产品满足更多的特定人群，同时通过聚焦细分的方式也可以更好的控制我们的营销成本，做好我们营销的定位。从而在商战中脱颖而出。
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如何保持企业核心竞争力
答如何保持企业核心竞争力
如何保持企业核心竞争力。保持企业的核心竞争力就是保持住自己企业的优势继续发展下去，很多企业不知道如何保持自己的优势。接下来就由我带大家一起详细了解下如何保持企业核心竞争力。
如何保持企业核心竞争力1
1、运用核心优势，正确把握商机。
导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992到1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是;那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。
2、坚守主业审慎对待多元化。
导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM;后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘。
3、守成与创业结合防止核心刚度。
导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与GE同时成为道.指成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因为它们没有象GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新，被“核心刚度”引向失败。守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“套路”，坚持自己的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。
4、分类分级管理防止关键要素流失。
导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉全部客户关系，他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户;企业的两项最关键的.核心资源客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握，而且他两不能同乘一架飞机，以免遇到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何，企业对核心技术及信息的保密却是必不可少的，况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统;二是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素;三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制(利益共同体)，如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。
5、适度扩张避免核心能力过度稀释。
导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力(血液、骨髓)输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越“消淡”(稀释了)，你的扩张效果就越差;一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。改革之初的'马胜利由于经营石家庄造纸厂获得成功，便一下将全国各地十几家陷于困境的造纸厂揽到自己麾下。结果母厂的业务骨干都被分派到各地厂去做领导，马自己也自顾不暇疲于奔命，最后只落得个“玉石俱焚”的结局。
如何保持企业核心竞争力2
如何打造“核心竞争力”
1、什么是核心竞争力
核心竞争力是企业获得持续竞争优势的源泉。核心竞争力的概念最早由美国经济学家普拉哈拉德和哈默（Prahalad & Hamel）于1990年在《哈佛商业评论》上提出。 他们认为顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉。对于什么是核心竞争力，普拉哈拉德提出了一个非常形象的“树型”理论。他认为，公司就像一颗大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树根的根就是核心竞争力。按照普拉哈拉德和哈默的论述，企业的核心能力有三个基本特征：一是核心能力提供了进入多样化市场的潜能；二是核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；三是核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。
成为企业的核心竞争力必然是内化于企业之中，长期作用于企业的生存与发展，保证企业的基业长青。
2、企业核心竞争力的本质关注的是企业本质而非竞争本身
这里主要是探讨企业核心竞争力的衡量标准。首先企业的核心竞争力是不可持续的，因为行业和企业的发展会造成企业核心竞争力的不断演化。例如在供不应求的市场环境下，企业的核心竞争力就是满足消费者对供应的要求。在产品同质化时代，企业的核心竞争力就是满足消费者对产品差异化的需求。其次，企业的核心竞争力是可模仿的，我们知道当同一产品在不同的地方产生两种价格时，套利的行为就会产生，这种行为导致了两地产品价格的一致性，这就是市场背后的调控之手。同理，当企业的某一项能力成为占有消费者的主要能力并取得了成功，必然会有更多的企业模仿并最终在这种能力上和你达到一致。因此，企业的核心竞争力是不可持续的，也是可模仿的。
如果一个创业者不能在30秒内回答：“顾客为什么要买我的产品”那他很可能就会失败。找到一个差异化的市场切入口作为卖点，是创业者击中消费者、黏住他们的有力武器。但除了抓住差异化之外，创业者还要有力图“极致实现用户需求”的变态追求。
那么企业核心竞争力的主要特征到底是什么？可以概括以下两点：
（1）获胜性。只有你的这种能力能支持你在消费者占有竞争中获胜，才能称得上是核心竞争能力。
（2）不可超越性。你的竞争能力必须有一定的持续性，在短时间内能让竞争者做得比你更好，就不叫核心竞争能力。能模仿必然就有可能超越，不可超越性是指当你将其定为核心竞争力的周期内必须是不可超越的，否则就不叫核心竞争力。
3、企业如何打造自己的核心竞争力
（1）必须很好地实现顾客所看重的价值
任何一个产品或者服务，只有被顾客所认定、满足顾客的需求之后才具备价值，那么企业要想具备核心竞争力，就应该很好地实现这种价值，最大程度地满足顾客的需求。比如显著地降低成本从而控制价格、提高产品质量、提高服务效率、增加顾客的效用等，这些措施都能给企业带来竞争优势，从而为打造企业的核心竞争力打下坚实的基础。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。
必须用先进的理念做点事情。满足顾客需求比较简单，但创造性满足需求，这才是核心能力所在。
（2）向着企业“特有”、“不可超越”的方向发展
所谓核心竞争力，有一个特别的前提，就是必须是企业所特有的，并且是竞争对手一段时间内难以超越的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种一段时间内难以超越的能力能为企业带来超过平均水平的利润。企业在打造核心竞争力的时候，一定要衡量一下，这项优势是否能够被竞争对手所模仿、超越，如果能，就不能称其为核心竞争力，同时应该从其他方面入手，选择更加合适的一方面。
（3）侧重核心竞争力的延展性
核心竞争力是具有延展性的，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。举个比较典型的例子：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
另外，在打造企业核心竞争力的时候要注意一点：它不仅可以表现在技术上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。在这里，我们以苹果公司为例。苹果公司电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展；宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力，使公司取得了成功。
品牌成长中的竞争与合作
答随着市场开放程度的进一步加深，企业间的竞争变得更加激烈，大量品牌充斥在市场中，并使出浑身解数来讨好它们的目标消费者，企图能从市场这块大蛋糕中分得其中一份。于是，竞争已成为了整个市场的常态，企业为了稳固自己的市场地位并抢占对手的市场份额，纷纷投入大量资源在打击竞争对手当中，以最终实现市场突围。另一方面，部分企业也开始意识到在目前的营销环境下，投入大量的资源在与对手的竞争中并不是一种高效地资源分配法，甚至会造成资源的浪费，最终导致两败俱伤，于是现代企业开始谋求建立一种合作的关系，通过合作来实现优势的互补，以达成“双赢”的局面。
历史上，许多企业在面对不同的市场态势时会选择适合自己的竞争手段或合作方法，通过对这些案例进行分析，我们能够大致了解企业间的竞争与合作关系，并总结出相应的竞争与合作策略。经过研究，我将企业之间的竞争关系总结为四种，即直接竞争、领导竞争、跟随竞争和补缺竞争，将企业之间的合作关系总结为三种，即战略合作、项目合作和一般合作。
一、品牌成长中的竞争
1、直接竞争关系：
所谓直接的竞争关系，即是指提供相同或相似的市场供应品的不同企业为了争夺同一市场内的消费者而展开的一种直接的、对抗性的竞争。在竞争中，企业针锋相对，以打倒对方为目的，通过广告、价格、渠道等方式来排除其他竞争者的干扰，从而保卫自己在市场的地位。
2004年，青岛啤酒大举进攻北京市场，企图挑战燕京啤酒长年在北京市场耕作而建立起来的市场地位，面对来势汹汹的青岛啤酒，燕京啤酒展开了一场“北京保卫战”。在广告方面，针对青岛啤酒当时主打的“大优”系列产品，燕京创作了一条极富轻蔑意味的广告语——喝来喝去，还是燕京清爽，啤酒，还是燕京醇香——来直击青岛啤酒的挑战，广告中还特地邀请陈宝国为代言人，企图与消费者进行情感沟通，通过感性诉求来唤起北京消费者对于燕京啤酒的感情，抓住他们对燕京的品牌忠诚;在渠道方面，燕京充分利用多年来在北京地区建立的渠道网络优势，率先跟许多经销商和大型酒店签订“排他协议”，规定签约经销商和酒店不得经销其他品牌的啤酒，这一举措大大提高了青岛啤酒进入北京市场的难度。经过十多年的激战，燕京牢牢控制了北京85%的市场份额。
同样的竞争手法在“统一老坛酸菜牛肉面”中也有所体现。2008年，统一集团集中上下资源将这一产品作为翻身之作进行推广，短短的一年的时间就拿下了当年的方便面单品销量的冠军。此后，竞争对手纷纷跟进，统一为打击对手的模仿，签约汪涵为代言人，并推出了新的广告语：有人模仿我的脸，有人模仿我的面，模仿再像也不是统一老坛。这一广告有力的打击了模仿者，再次奠定了统一在这一口味方便面的代表性地位。
2、领导竞争关系：
所谓领导竞争关系，是指企业间是一种引领和被引领的关系。领导企业先于竞争对手做出革新，从产品到理念，从质量到设计都进行创新，甚至是颠覆性的变革，来打破整个行业的规则，树立行业新的标准，并通过自身的创新优势来牢牢把握竞争节奏，引领竞争趋势。
改革开放以后，为了促进保险业的发展，我国放宽了保险行业的准入条件，保险公司纷纷成立。作为一家成立的股份制保险企业，平安保险事事先人一步，以巩固自己在市场上的竞争地位。1994年，平安保险在国内率先推出一款个人寿险产品。之后，平安又以创新眼光和敏锐洞察力，把电子商务以及企业信息化与业务流程结合起来，率先推出无纸化投保方式，大大优化了投保流程，提升流程效率。在赔付上，平安遵循“客户有利原则”，赔付也一直走在行业前面。
波司登羽绒服也是领导竞争的典型代表。早期的冬大衣大都比较厚重，穿着不适，为了解决这一问题，波司登通过技术创新，将原本厚重的冬大衣改为轻便舒适的羽绒服，并利用先进技术开发新的面料，解决了羽绒服防钻绒性和透气性的矛盾。此外，波司登还迎合环保的时代主题，率先推出了一系列具有智能化保暖特征的羽绒服，引导了羽绒服的流行趋势，扩充羽绒服的销售市场，同时也奠定了自己在该领域的领导地位。
3、跟随竞争关系：
所谓跟随竞争关系，是指企业间是一种模仿与被模仿，赶超与被赶超的关系。市场上处于二线地位的企业跟随市场的步伐来开展竞争，而不是冒然行动，通过对进行模仿来夺取市场份额，完善自身条件，同时在模仿的过程中通过创新来慢慢实现超越。
蒙牛在创业初期，的奶业市场已被伊利、光明等品牌牢牢掌握，如何实现市场突围成为了蒙牛是否能在行业立足的关键。面对强大的竞争压力，蒙牛采用了比附定位的策略，将自己的品牌目标设为“创内蒙古乳业第二品牌”，在广告宣传中也谦称自己为老二。这一策略既有效地规避了一定的竞争压力蒙牛获得了较为宽松的发展空间，同时又巧妙借用了行业品牌的知名度，赢得了消费者的关注。
在这一方面，腾讯则将“超越式模仿”演绎得淋漓尽致。腾讯伴随着互联网的发展一路走来，无论是从最初的QQ通讯软件，到后来的门户网站，再到后来的游戏大厅，以至于现在的微博，腾讯都是亦步亦趋地跟随着别人的步伐，通过模仿来参与市场的竞争。但腾讯的每一次模仿又并非完全的抄袭，而是通过“微创新”的模式对模仿对象进行改进升级，从细节上提供给顾客更好的使用体验，从而实现对被模仿者的超越。
4、补缺竞争关系：
所谓补缺竞争关系，是指企业通过开发新的细分市场或提供新的市场供应品来参与竞争所形成的间接竞争关系。有的企业为了获得自身的发展会避开与市场的直接竞争，转向他们没有涉入的领域来开展活动，通过补缺的方式来获得自己的空间，从而壮大自己的竞争实力。
在洋河经典进入市场之初，市面上流行的主要是高度烈性酒，为此，洋河设立白酒攻关小组，并研制出了一种全新的“绵柔型”白酒，弥补了市场的空白。在包装上，洋河也刻意避开了其他白酒品牌常用的红色和黄色，大胆地启用了蓝色，以传达一种宽广开放的海洋文化。同时，蓝色与洋河“绵柔型”创新口味又不谋而合、契合了海洋、天空和梦幻的意境。这种做法不仅有效地实现了品牌的差异化，同时也为自己的发展开拓了一片新的天地。
当洋河在产品和包装上实现差异的时候，邮政储蓄则选择了在渠道上进行补缺。伴随着商业银行改革的推进，的许多银行都将发展重心和资源集中到重心城市、优势行业以及获利前景更好的中高端个人客户，三农、社区、中小企业等在内的小微金融市场也因此留下大片空白。在大批银行纷纷进军城市的同时，邮政储蓄却反其道而行之，以较低的成本接收四大行撤离农村所留下的部分网点，纳入到自己的邮政储蓄网点体系之中，并将自己的业务重点定位到农村、社区和中小企业，走上了一条“农村包围城市”的道路。
二、品牌成长中的合作
1、战略合作关系
所谓战略合作关系，是指企业间是一种基于战略层面而建立起来的长期合作关系。企业双方或多方为了自身的生存和发展而进行的整体性、协同性、战略性和长远性的谋划，以期在合作期间实现共赢。
2001年，张裕葡萄酒为了实现自己的国际化战略，与国际葡萄酒巨头卡斯特结盟，借助卡斯特的资本、技术以及品牌优势来提升自己的品牌形象，并以此为突破口来主攻欧洲市场。到了06年，张裕加快了向国际市场迈进的步伐，一方面，通过代理国际知名品牌帝萨诺、苔丽雅的相关葡萄酒系产品来搭建一个贯通中外市场的平台，另一方面又与法国历史最悠久的干邑白兰地厂商法拉宾干邑公司进行从技术到贸易的全方位合作。这一系列措施不仅奠定了自己在国内市场的龙头地位，同时也帮助张裕顺利打开国际市场。
2、项目合作关系
所谓项目合作关系，是指企业之间以某个项目为纽带而进行的短期合作关系。在某段时期，企业为了实现某一具体目标，会联合相关企业进行项目的共同开发与研究，以求能够以最优的方式获得最大的效益。
早期的羽绒服厚重不便，波司登为了从本质上革新羽绒服，开始与美国杜邦公司强强联合，采用杜邦公司的高科技羽绒内衬TyvekPlusdown，这种内衬产品具有轻巧、牢固、既抗风又透气的特点，使羽绒服手感更柔软、穿着更舒服。同时波司登还与日本帝人合作开发外可防水内可透气的“密可柔”面料，它与杜邦衬里的有效搭配，从整体上提高了波司登产品的科技含量和穿着舒适性，解决了羽绒服防钻绒性和透气性的矛盾。
3、一般合作关系
所谓一般合作关系，是指企业间进行的一种简单的合作关系，在这种关系中，企业没有具体的营销目标，也不存在共同的利益追求，仅是在企业日常活动中进行的一种较为松散的合作。
20世纪90年代，的啤酒行业进入了一个并购与整合的高潮时期，包括青岛、雪花、燕京在内的众多啤酒品牌相继走上了一条“大品牌战略”的发展方向和资本运作的道路。但随着版图的扩张，如何保证在不同地区生产的啤酒在口感上能保持一致成为了它们面临的一项任务。为此，青岛啤酒开始向百威啤酒取经，通过合作来学习保持啤酒口味一致性的处理方法，并形成了一套与国际接轨的标准化的啤酒酿造、检测、品尝、上市的流程，很好地解决了这一矛盾。
三、总结
作为市场的两种常态，竞争与合作已成为了企业在参与市场经济活动时面临的两项决策。在产品层面，企业可以通过产品革新来提升自己的竞争优势，也可以通过产品差异化的战略来塑造自身的品牌特色;在渠道层面，企业可以与下游经销商结盟，通过签订“排他协议”来将竞争对手拒之门外，也可与上游供应商结盟，垄断生产资料，提高行业壁垒;在广告方面，企业可以利用隐晦的广告语来直击竞争对手，通过强调来奠定自己在消费者心目中独特的地位。而在合作中，企业可以通过全方位的战略合作来快速地提升自己的竞争力，也可以通过项目合作来实现产品在市场上的突围。
实际上，竞争与合作是相辅相成的，竞争需要通过合作来提高竞争力，而合作又是为了参与更大的竞争。如今，一个企业想要单枪匹马地去征服整个市场是不可能的，在竞争中合作，在合作中竞争必定是企业实现利益最大化的有效途径，同时也是市场发展的必然趋势。
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