今天探索吧就给我们广大朋友来聊聊邓锋创业失败原因,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。
怎样理解合伙创业，风险同当？
最佳答案一个人干有一个人的好处，合伙有合伙的利益，到处都是合伙成功的标志，一个人的承受能力是有限的，而且有时候想要做一个大事业的时候，就需要有合作伙伴的资金，合作伙伴的建议等等，一个人很多时候忙不过来，也承受不起。
选好一个合作伙伴是最重要的，否则辛苦得来的企业就只能付诸东流了，有人说合伙创业就像是婚姻一样，选对了那就是长盛不衰，越过越甜美，选错了，那就是三天一大吵，两天一小吵，最后导致的只有离婚。
在创业的开始阶段，由于资金、人才、经验的不足，又没有家族公司那样的条件，这时选择一个或几个志同道合的朋友，合伙开创工商业的成功之路，是许多公司老板的强烈愿望。
历届大学生创业计划大赛或商业比赛中，一般是团队合作，集体胜出；在硅谷流传着这样一条不成文的“规则”：由两个MBA和MIT博士组成的创业团队，几乎就是获得风险投资的保证。虽然，这有些夸大其词，却蕴含这样的事实：创业已非纯粹追求个人英雄主义的行为，团队创业成功的几率要远高于个人独自创业。
让我们看一个合伙创业的案例：
华帝热水器的创业群体被人称为是“七星北斗阵”。7个“发小”都来自广东中山市小榄镇的农民家庭，他们打破了中国人“一人是条龙，三人是条虫”的偏见，树起合伙创业的大旗。
1978年，邓新华、黄文枝、潘权枝、李家康4人一起被分配到了一家镇办机电厂工作。他们工作勤奋，都成为了业务骨干，1980年黄文枝还当上了主管生产的副厂长。然而1981年，机电厂却因多种原因而被镇里关闭了，员工全部解散。与此同时，黄启均在一家镇办农具厂当铁匠，是厂里锻焊高手杨建辉的徒弟，关锡源则在一家镇办印刷厂当排字员。
1991年底，7位老朋友偶然间聚到一起，此时每个人都事业小有成就。没有了生存的压力，就有了发展的苦恼，他们商量着日后的发展大计。开燃气用具配件加工厂的黄文枝说：“我的厂最近一年给几家燃气灶具生产厂提供配件，每个月的要货量都在大幅递增，证明生产灶具是有利可图的。”大家一听来了兴趣。
1992年4月，7人一致推举邓新华为董事长，黄文枝为总经理，将企业更名为中山华帝燃具有限公司。在股权分配上，村政府占30％，余下的7人平分，各占10％，而黄启均和关锡源均以管理和营销知识入股，这在当时的中山市可谓是一大新闻，7位股东表现了惊人的胆识与气魄。7位老板都没有读过大学，最高也就高中毕业。7个人开始遵循“各尽所能，各取所长”的基本原则，进行了合理的简单分工，每个人兼任一个部门的经理。同时，他们实行民主集中制，在重大决策问题上，7个人中有4个人赞成即算通过，彻底杜绝了个人独裁决策的失误，从制度上保证了华帝的健康发展。他们还约定了“不许亲属进华帝”的“君子协定”，从制度上坚决根除个别董事培植亲近势力的可能性。
华帝热水器的崛起，源于当时所有的燃气灶具都不注重品牌形象，产品缺乏差异性这一问题。他们率先发现问题，并聘请专业形象设计公司为企业导入“CI策划”，公司销售、宣传等事务用品全部按规范“CIS'’化，使得华帝气派典雅的高品位形象很快得到了消费者认同，逐渐在热水器市场成为一支奇兵。
没有知识优势，凭借着胆识、合伙人的信任、齐心协力与规范管理，华帝热水器终成大器。从华帝的成长中不难看出合伙创业比单枪匹马有着独特的优势，也就是通常讲的一加一大于二。
合伙创业有很多不可抵挡的优势，让创业从开始就有竞争力，它的优势主要表现在：
1．资源共享：不管创业者在某个行业多么优秀，他都不可能具备所有的经营管理经验，而借助团队就可以拥有企业所需要的一切。例如顾客经验、产品经验和创业经验等，而且人际关系网络也能更多地帮助创业者。
2．群策群力：由于组成合伙创业的基石在于创业远景与共同信念，因此团队能够提出一套能够凝聚人心的远景与经营理念，形成共同目标、语言、文化，作为互信与利益分享的基础。在决策时可以群策群力，这些正是企业生存发展的坚固基石。
3．风险共担：团结就是力量。许多时候，创业者在创业过程中会遇到很多麻烦，如果完全亲手解决，可能会花费大量的精力和金钱。而团队是一体的，成败是整体而非个人，成员能够同甘共苦，经营成果能够公开且合理地分享，团队就会形成坚强的凝聚力与一体感。
装饰公司的老板曾先生就是这样考虑的，他大学毕业后把两位十几年的儿时伙伴“拉下了水”，经营一家知名食品的专卖店。现在生意经营得较为如意，他们现在商业旺地广州中华广场地段经营，准备再到北京路寻找店面开分店。曾先生说，单干有单干的好处，但是合伙的好处更多。
无论是在资金上还是人力上，合伙人都可以互相协助。最开始创业的时候就是考虑到这个问题，怕自己一个人的力量不够，也怕自己一个人承受不起这样的风险，毕竟众人拾柴火焰高，曾先生认为，只要大家都信得过对方，又有共同的创业目标，就可以合伙创业，这样大家都轻松很多。一个人创业的压力很大，发展也很慢。
一个美国老板在回忆开办自己的公司时说道：“当我自己开始干时，像许多其他人一样，也想成立个合伙公司，而且我也物色了几个合伙人。当我做完市场调查后，我得出的结论是：风险挺大的。我想：以我自己的能力可能还办不了公司，如果我有几个可以依靠的人，这事可能容易得多。”
因此在创业之前就要调查好市场的风险。
总之，由于没有人会拥有创立并运营企业所需的全部技能、经验、关系或者声誉，因此，从概念上来讲，如果想要创业成功，就必须组成一个核心团队。团队成员对创业者来说将发挥不同作用：他们或是合伙人，或是重要员工。他们不可或缺，有了他们，可以解决创业过程中可能出现的一些问题。
案例一：1998年，邓锋与同班同学柯岩共同创办了Netscreen网络安全公司，6年后，Netscreen成为全球第三大网络安全设备公司。公司于2001年在纳斯达克成功上市，2003年市值达40亿美元。
案例二：1996年，邓杰与两位清华校友共同创立了ACD公司，2001年成功完成ACD公司与UT斯达康的并购，随即出任UT斯达康ACD部门总裁。
案例三：周云帆和杨宁，1997年在美国斯坦福的同学，1999年回国共同创办China Ren网站；2002年创立空中网，致力于发展彩信、WAP、JAVA等2．5G移动增值业务；2004年7月空中网成功在美国纳斯达克挂牌上市。
事实表明：由研发、技术、市场、融资等方面组成的优势互补创业团队，是创业成功的必要条件。一项调查也显示，在创业成功的公司中，70％都属于合伙创业。
但是并不是说所有的合伙创业都可以成功，也见到了许多不成功的例子。创业者中类似这样合合分分的事情似乎天天都在上演。一项调查显示，中关村每天新诞生20家公司，但同时又有至少两家公司歇业或散伙，亲朋好友合攒一家公司，创业时能志同道合，但稍有起色便闹分家，甚至对簿公堂。相对于大企业来说，中小企业的合伙人“分手”事件更多，对企业的影响也更大。
据国外一家研究机构对100家成长最快的小公司所做的调查，发现其中有一半的创业团队无法在公司头5年中顺利存活，而在另一家机构所研究的12个创业团队的个案中发现，只有两家在创立后的5年后创业团队还保持创立初期的完整。
与家族公司不同，合伙公司缺乏血缘这种天然的纽带。因而更容易分崩离析。合伙开公司之所以寿数不长，大都是因为在合作之初，公司面临一系列的问题要解决，大家专心于创业，对名利、地位的争夺不太热衷。当公司发展起来后，名利开始在个人心中发酵了，每个人都有了私心。就这样合伙公司开始出现了裂缝，虽然还不至于立即翻脸，但是一个公司内部出现这样各怀心思的人，公司的经营怎么能不走下坡路。
矛盾出现后，最彻底的解决办法是“分家”，许多公司被一拆两半，甚至是一拆几半，这样的了断彻底倒是彻底，只是好端端的公司哪能经历这样的折腾，分家后无论资本和人才都不能和以前相比，竞争力马上下降。许多合伙公司在分家后一蹶不振，就是这样的原因。
连中国房地产“大鳄”潘石屹都经历过这样的事情，他被昔日公司合作的3位小股东告上了法庭。此番将潘石屹推上被告席的，却是多年前与他一起打拼创业的伙伴。
这3名昔日的伙伴认为，潘石屹通过整体转让股权的方式清洗了他们的股份。创业时的“难兄难弟”忽然变得与他们所创业的公司没有关系，这3人为此向潘石屹索要一亿元，北京市高级人民法院处理了这起罕见的小老板告掌门人的亿元大案。
不管最后得到的结果怎么样，导致这样的结局都是大家所不想要的，合伙就想要让集体的力量发挥到最大，可是只要一分心了，合伙就算是失败了。所以，在合作的时候一定要注意一些事情的选择。
为何做企业要像儿子一样养像猪一样卖?
最佳答案可口可乐收购汇源果汁（01886.HK），朱新礼从果汁终端市场的全身而退，让人大吃一惊。
不过，这已不是第一个从自己苦心经营多年企业中全身而退的企业家。
几年前，何伯权将乐百氏卖给了达能，霍振祥把统一石化交到壳牌手中，邓锋在海外创立的NetScreen公司在纳斯达克上市后不久被Juniper收购，同样让人印象深刻的还有小护士、大中电器、顺驰、永乐等的出售。尽管仍与主流观念相悖，但类案例已比比皆是。
这些民营企业家们为何愿意全身而退？
从卖产品到卖企业
从卖产品到卖企业，这在一定程度上见证了中国企业家的日渐成熟。
2006年的一天，在北京一家餐厅里，统一石化董事长霍振祥回顾了统一从300万销售额发展到全球第16大润滑油公司的历程，几个小时前他与壳牌签订初步股权收购协议，话到中途他的眼泪流下。
签署协议之后的朱新礼感情同样复杂，他把手机扔在办公室，找个山沟把自己关起来，“这三天很木的感觉”，“我看到远远的山，远远的树，看到北京蓝蓝的天，我不知道自己想什么。”
显然，创始人把企业卖掉都会很难受，但他们仍作出全身而退的决定。
“这是中国企业家阶层正在成熟的表现。”达晨创投总经理晏小平对《第一财经日报》说。在传统观念中，有志向的企业家，都要让自己创办的企业在自己手上做大做强、做成百年企业，把企业视同儿子的企业家更愿意让企业与自己走到人生的尽头，并传给下一代，这当然不能被称为错误，而且这种使命感也非常值得尊敬。但是，如果所有企业家都认同这种观念，只能说中国企业家距离成熟还有一定距离。
“外国企业在创立之初就想到了退出的问题，而中国企业家则很少这样做。”三星中国研究院高级分析员李刚对本报记者表示，这与中国企业家退出渠道缺乏有关。
摩立特高级项目经理孙迅说，在美国不少创业者创立公司目的就是为了出售，这种现象在技术公司中尤其普遍，他们往往成立只有二三十人的公司，将一项市场价值较高的技术产品化，之后便以几千万美元的价格卖给大公司。这甚至可以称为一种商业模式。
中国资本市场的日渐发达也是更多企业家全身而退的重要原因。同时回顾过往案例，退出的企业家主要集中在改革开放后第二代企业中。长江商学院战略学副教授、乔治华盛顿大学战略学副教授滕斌圣认为，这批在上世纪90年代创业的企业家，更愿意利用资本市场壮大自己，而在改革开放第一个十年中创业的企业家们，则更倾向于认为在自己与企业之间存在着不可割舍的“血肉联系”。
1993年创业的朱新礼属于“第二代企业家”。
“企业要当儿子一样养，要当猪一样卖。”在可口可乐并购汇源中，朱新礼的这句话得到高度传播。朱新礼告诉本报记者，1999年他在广州上一个培训班听到一个观点，很多企业家总是把企业当“儿子”养，养一辈子，养到死，等自己死了“儿子”也死了。“我当时觉得他说的有一点道理。后来又听到李嘉诚说他投资某个企业的时候，提前就要考虑以后怎么卖出去，我觉得李嘉诚不愧是一个伟大的商人”，“所以我觉得企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖。”
浙江万事利集团总裁李建华认为，浙商在发展过程中，第一轮发展是以产品运作为核心，而目前这一轮的发展，也许就是以企业作为买卖个体实现资源的优化整合。
“过去我们说做百年企业，就是要控制这个企业。但现在我们讲百年企业，应该是看这个品牌是不是百年，而不是你这个董事长有没有掌权百年。”
后继无人
在帮助客户寻找并购对象的过程中，管理咨询企业奥纬咨询大中华区总裁曾伟民发现：中型企业更愿意被并购。
他认为，与从小企业到中型企业相比，由中型企业成长为大型企业，再从大型企业成长为国际公司，需要经历更多“成长痛苦”，其有限的资源需要扩充、资本运作能力需要提高、管理架构需要调整，即使如此，在从中型企业成长为大型企业的过程中，大部分企业注定要失败，这将意味着企业家的所有努力都化为泡影。
目前，多数本土企业能够在市场中站稳脚跟，与其中低端的产品定位有关，对快速消费品企业而言，渠道也是它们的生存之本。而拥有强势品牌的国际公司，除在高端市场占据大部分份额之外，正在逐渐开发中、低端品牌，并在渠道上获得越来越来多优势，其运作也更加本土化，而本土企业从低到高之路则显得异常艰难。在这一过程中，其中的艰难也让一些人累了。当前路危险而艰苦时，与大公司合作，先获得一笔不错的收入是明智的。
曾伟民最近接触的一家有20年历史的民营企业就是如此，“钱几辈子都花不完，还赚钱干什么”，是那位企业家的想法。不过这位企业家不准备把全部股份出售，那样将失掉了企业未来可能的增值，他选择出售部分股份，相当于先买一份“保险”。
在接班人问题上遇到的尴尬，也是企业家选择退出的重要原因。
随着第一代企业家的老去，他们的接班人正走上前台，方太、万向等企业成功解决了此问题，但更多民营企业还没有找到答案。引入职业经理人对企业家来说往往也并不划算。
滕斌圣告诉本报记者，经理人没有股权激励不够，但让他们获得股权企业家不会得到很好的价格，权衡之下他们选择了退出。
同时，还有不少“接班人”对父辈的行业并不感兴趣。据公开资料，在浙江民营企业中准备子承父业者大约只占13.4%，很多民营企业家的子女并不愿意接受父辈的企业。滕斌圣认为，大中电器的出售在一定程度上也是遇到接班人问题。朱新礼也表示，其一子一女对接班汇源都没有兴趣。
后继无人，让他们更倾向于全身退出自己一手创办的企业。
“致命诱惑”
过去几天中，曾伟民代表一家外资公司走访了几家中国企业，洽谈收购事宜，让人意外的是，都得到较为积极的回应，曾伟民认为他们的态度受到了宏观经济发展态势的影响。
滕斌圣对本报记者表示：“企业家退出有两个高峰，一个是在发展很好的时候，一个是在发展很差的时候。”
实际上，从投资回报角度来说，现在出售企业并不是最明智的决定，因为如今的市盈率已经比高峰时期下降不少。
据本报最近的调查，相对于去年的12倍甚至15倍的交易价格，今年PE（私募股权投资机构）所给出的价格已经跌至10倍甚至更低的水平。但这些企业很明显都知道这些，但是他们出售的意愿仍很强烈。
“不要和过去比了，要看到未来3到5年前景不是很好，万一熬不过去，还不如现在卖掉。”曾伟民这样分析他们的心理，宏观经济的向冷正让企业遇到前所未有的压力，一波接一波的宏观调控措施，让企业都不敢再抱有乐观幻想，因为建立在原来宽松环境基础上的竞争策略和生存能力受到致命打击，在能否熬过“冬天”的问题上，它们开始怀疑自己。
中银国际宏观经济分析师程满江认为，两年内中国经济很难见到上升迹象。CPI和PPI的差距说明制造企业宝贵的利润正在被吞噬。“原材料成本上涨吃掉了去年青啤一整年的利润”，青岛啤酒董事长金志国表示。
人民币汇率的增值造成出口的下滑，加之成本激增、美元贬值，这让很多行业饱受煎熬。其中最痛苦者当属制造业，30个制造业子行业2008年前6个月销售利润率与上年同期相比，有17个子行业销售利润率出现下滑。据滕斌圣最近调查得到的资料，在浙江，纺织企业资产出售时间晚几个月，价格就要跌几成。
“根据过去我接触过的案例，其中并购发生最多的就是制造业，特别是一些增值度较高的企业。”曾伟民对本报记者说。
在企业处境艰难时，银根紧缩造成了更多企业资金链紧张，尤其是抗风险能力较弱的中小企业。以山东为例，今年上半年山东新增信贷规模1468.6亿元，其中用于中小企业的仅占9％，比例严重失衡；融资成本也比去年提高60％~70％。正是在此背景下，施可丰等山东企业纷纷与境内外基金和投行接触。“在压力增大时，给出一个合理的收购价格对很多企业来说，绝对是‘致命诱惑’。”滕斌圣表示。
现在是外资企业和投行们“收割”中国企业的最佳机会。
晏小平说，达晨创投今年比去年的投资力度大，今年半年已经完成了去年一年的投资额。“现在还不是企业最困难的时候，要到明年上半年吧，那时候也许正是抄底的好时机。”但他还表示，在其投资的30多个项目中，已有几个因受到宏观经济影响出现困难。
产业整合之痛
人民币升值、成本激增、银根紧缩，在外部环境进一步恶化时，很多行业竞争的激烈程度却从未下降。
啤酒行业之前只有几处竞争激烈的市场，而现在却“全面开花”；乳品行业在去年第四季度到今年第一季度遭受了前所未有的原材料价格上涨压力，但情势刚有好转的第二季度就又燃起降价促销的战火。
这只是中国产业竞争的一个缩影，还处在产业整合中的很多行业，外部环境的困难，往往是资本雄厚的国际公司和行业龙头，进行产业整合的好时机，挑起激烈竞争能加速一部分企业的“死亡”。
曾伟民对本报记者说，每个行业都有自己的商业周期，发展到一定阶段进行的产业整合，将是并购最活跃的时期。不过，对大多数企业而言，产业整合是威胁，而非机遇。
在啤酒行业，此前的400多个品牌缩减为最近的200多个，一半品牌或被收购或被消灭，而在啤酒业最艰难的2007年，各大巨头却纷纷进入产能扩张之年，其一两年后释放出来的产能，将让更多中小品牌消失。在化妆品行业，据自然美国际事业集团董事长蔡燕萍掌握的数据，80%的化妆品厂家经过一年价格战的洗礼，第二年能依然生存下去的仅占到上一年的20%。对很多企业家来说，主动退出比被动退出要体面得多。这也是小护士、丝宝等并购案发生的根本原因。
改革开放三十年来，很多企业由小到大，在与国际公司竞争中也并未落败。不过，激烈的市场整合让它们面临巨大挑战。“我们是一个民营企业，没有强大的资源背景（基础油供应），无法支撑下去。”2006年统一石化总经理李嘉公开表示，最后选择被壳牌并购。丝宝集团也与其遇到的巨大压力有关，据公开资料，丝宝曾将销售重点放在二级、三级及农村市场，走农村包围城市之路。但宝洁很快跟进，并通过与商务部合作“万村千乡市场工程”，开始进军农村市场。
汇源也在市场竞争中遇到巨大压力，对朱新礼来说，在产业整合中成为被整合者不失为一种解脱。
“在快速消费品行业，很多整合只是刚刚开始。”李刚对本报记者说。
变身投资家
从劳累而获利艰难的企业家，变身相对轻松而收益不菲的投资家，是很多人的渴望。
几年前，将乐百氏出售给达能的何伯权曾受到质疑，特别是乐百氏在达能手中竟落得亏损的命运时，可去年开始的达娃之争让人对何伯权当年的做法有了新的认识，获利套现后成立今日资本的何伯权投资的不少项目开始进入收获期。
如今越来越多企业家变身投资家。
卖掉NetScreen的邓锋2005年创立北极光；经营工艺品20多年的浙商刘晓人发起红鼎创投；在海外卖掉网迅的朱敏则专做赛伯乐中国投资公司。
风投分析人士户才和告诉本报，在美国，成为天使投资的人很多是创业成功的企业家转型而来的。可在中国风投行业中，有着创业家经验的投资人还是比较少。
亲身的创业经历和企业管理经验，让企业家变身投资家驾轻就熟。
晏小平对本报记者表示，他们经历企业从小到大的各个阶段，知道每个阶段遇到的问题，也知道怎样解决问题，知道每个阶段去选择怎样的管理者。可对很多财务出身的投资者而言，这些都是空白。企业家往往还有强大的人脉积累，身边也聚拢一个较为成熟的团队，对创业者而言，这些都比简单的投资要重要得多。奇虎创始人周鸿t认为，他们给企业的不仅仅是钱，更多的是管理经验、人脉以及对产品和市场的敏锐理解、商业意识等。
企业家出身的投资家，还具有财务出身的投资家一个不可比拟的优势：更加准确的商业判断与更多的投资勇气。财务出身的投资家往往更愿意根据数字去进行判断，当财务数字不漂亮时，他们大多会选择离开，而这就忽略了一批刚刚创业还没有很好盈利的企业，它们往往比那些具有漂亮财务数字的企业更需要钱。
企业家出身的投资家准确的商业判断，能让他们更进一步看到行业未来和企业发展潜力，也更容易投资那些“小企业”，正如朱新礼在出售汇源之前就说过的：“我要看好一家企业，我不敢说是100％成功，但也是80%。”同时，由于自己经历过创业期的艰难，企业家似乎对创业者有更多的“爱心”，更愿意去帮助他们，但财务出身的投资者则更加“冷酷”。
从某种意义上而言，他们才是真正的VC，而财务出身投资者只能称得上“PE”。
如何选择合作伙伴
最佳答案选择了正确的团队,就是完成了80%的工作。”这是很多风险投家投资企业时的经验之谈。在欧美同学会商会,我曾经进行过一次针对创业的调查,发现与传统企业家往往单枪匹马打天下不同的是,大多数活跃在新经济领域的第三代企业家,都喜欢抱团创业,他们中间90%都有一个三人的团队。他们的创业也因为一开始建立了一个非常专业、分工明确、互补明显的创业团队,而使企业取得跨越式发展。当企业扩大到一定阶段,也能够摆脱家族企业的弊病,迅速地吸引风险投资,确立良好有效的企业制度走上正轨。
虽然每个创业者寻找伙伴,其关注的侧面都不同。但是,这些已经用事实证明成功的的创业团队无疑非常值得我们借鉴,也反映了大多数寻找创业伙伴需要注意的地方:
(1)人品第一
在Netscreen公司的创始人和北极光创投基金合伙人邓锋看来,创始人团队人品能直接决定着这家公司能走多远,因为几名创始人能否团结一致,除了共同的经济利益之外,还有很重要的一点就是人品。
在我主持的欧美同学会2006北京论坛创业专场上,搜狐董事局主席兼CEO张朝阳在谈到创业时感慨很多。他说,美国创业者创办一个公司以后,公司马上会被一个管理团队管理,创始人可以专做他最擅长的事情,配套体系可以把公司带上未来。在中国没有配套体系,所以公司的成败跟创始人寻找创业伙伴有很大的关系:“在搜狐我们就讲要找聪明的好人,一个是要聪明,第二个是人要好。”
(2)有共同目标
找到有用的人才做帮手,对于创业成败非常重要。但是拥有人才之后,能否将人才在组织内进行协作和使用,则更加重要,这需要找到一个能凝聚人心而有使命感的目标。
阿里巴巴的创始人马云创业的时候,从杭州到北京,几历失败,有个18人的团队不离不弃。后来连创建阿里巴巴的50万元人民币启动资金,也是这18个人一起凑出来的。他就这样认为:“30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活,而让我们的同事为我们的目标干活,共同努力,团结在一个共同的目标下面,就要比团结在一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想,而不是让大家来为你干活。”
(3)互补性要强
核心团队成员之间,互补性。这种互补,既是知识、经验、资源上的互补,也是性格、能力上的互补。空中网的创始人杨宁就认为寻找好的搭档,自己的经验是首先一定要互补,在很多方面都跟自己互补,而不是跟自己一样的,当然更不是相克的。
杨宁和周云帆被商界称作“黄金搭档”,两人从同学到同事,一起创建Chinaren网站,一起进入搜狐,一起离开,最后一起投入全部身家创办空中网,并肩作战将企业推向纳斯达克上市。这个二人组合最后能够创业成功,除了是打不散的铁杆兄弟之外,还有一个重要原因——两人互补性非常强。他们一动一静,一张一弛,一内向一外向,正如杨宁所说:“做企业可能会犯一些错误,你经常会有很冲动的时候,另一个人会及时地泼一些冷水。就像雅虎的两个创始人杨致远和费罗,费罗是技术天才,杨致远则有的商业思维和头脑。这种搭档之间的互补性格,往往能够成就大的事业。”
(4)包容性很重要
光会识人和用人肯定还不够,成功创业者还要有包容的雅量。1999年5月,沈南鹏、粱建章、季琦加上后来的范敏,联手创建携程网。有人质疑过公司高层如果有分歧,会不会影响日常业务另外一个创始人梁建章就表示分歧是难免的,但关键是要有搭档之间要有包容性:“得包容性是很重要的,越是高层的领导,他能包容的人越多。”
清华北大毕业生的创业路
最佳答案清华北大毕业生的创业路
“北大创业者更喜欢颠覆性的创业项目，更愿意做有影响力的事情。”
“清华创业帮低调，没有北大那么多妇孺皆知的公司，但每个细分行业的前几名几乎都有清hua帮。”
虽然他们的创业路泾渭分明，但两条路通向同一个终点
据说北京高校女生都能在两分钟内辨别对面的男生来自清华大学还是北京大学。
他们的差异如此明显：如果那个男生侃侃而谈，谈论内容又有关国家政体，容不得你插嘴半句，或者快速对你的言论做出犀利批判，那他一定来自北大；如果他们经常群体现身却缄默不语，只是默默地听你讲话，只是在意见实在不同憋不住才说两句，甚至和女生说话一开口就会脸红，那他们一定来自清华。
当他们踏入校门，已经得到了对智商、能力等天赋的第一次证明。然而犹如两家不同的工厂，即便是同一块优质的材料，经过四年乃至更长时间的加工，出品都会大相径庭。
这或许是中国创业成功率最高的两所高校，大量激动人心的创业故事以他们为主角。一个有趣的问题是，来自这两所高校的创业者是否如同这两所高校的学生一样，一眼就加以分辨？如果是，来自同一学校的创业者，是否会有类似的创业轨迹？
不同的创业者性格
北大人张扬不羁，更愿意做有影响力的事情，更多“跨界者”；清华创业者低调务实，更容易成为细分市场的领导者
当记者开始思考这个问题，第一个想到3G门户的张向东。他来自北大。3G门户是无线领域最有影响力的门户网站，是典型的“北大帮”公司，创业团队邓裕强、张向东、常映明三个人是大学同班同学。
张向东和几年前并无变化，依旧像个在校大学生，留着浪漫的中长发，穿着棉质T恤休闲裤。他身上带有强烈的北大烙印，喜欢张扬自己观点和好恶：办公室里到处是他喜欢的红五星，笔记本也贴了一个。两辆造型同样瞩目的自行车让办公室显得狭窄，和他谈话的人总是禁不住把目光瞟过去。
他刚组织了一次北大的创业者聚会，也不仅是创业者，还有他在校时的铁杆儿。想象得出，酒是当日聚会的重要角色。3G门户总部新址的9个会议室用9大名酒来命名，张向东说，“我们和酒有一种秘密的默契。”
这是从大学里沿袭下来的习惯。张向东在博客里写到：“大学时候，裕强经常于熄灯时间23点准时出动，带了我们一帮朋友，去草坪上喝啤酒，胡言乱语，嬉笑怒骂，自呼酒帮。”这也是3G门户公司名字的来历“久邦(酒帮)数码”。当他们注册离岸公司的时候，张向东音译了一个更浪漫的名字Dream Bund—梦想堤岸。
“北大创业者有什么共同点？”
“这是个伪问题吧？我们三个性格一点都不一样。”张向东辩驳，说了一句诗一样的话，“独立、自由的风骨，是北大的神秘代码。我们记得北大，是记得这两个词。”
出人意料，他心目中最能代表北大特点的创业者不是李彦宏也不是俞敏洪，而是21报系发行人沈灏。显然，他的评判标准不是身家或是公司营业额，而是能多大程度的影响别人。甚至财富与自由梦想(哪怕是遥不可及的梦想)之间矛盾之下，财富可以被暂时牺牲。
3G门户几年前就做过这样的事情，当他们拥有百万用户时，做SP可以轻松月入千万。然而他们没做，甘愿挤在狭小的办公室里为购置服务器能便宜50元钱多费口舌。
“北大创业者更喜欢颠覆性的创业项目，更愿意做有影响力的事情。”张向东总结。反之，“清hua帮”更低调，没有北大那么多妇孺皆知的公司，但每个细分行业的前几名几乎都有“清hua帮”。
虽然张向东散发的自由气息很容易感染他人，但和他谈话并不是轻松的事儿。他太敏锐，会随时辩驳你的观点，让你无话可说。相反，与“清hua帮”的会面就轻松得多，只是他们太低调太难约见。
清华创业者更像一个群像，虽然每个人都有鲜明的个性，但大部分特质都隐藏在某些共同点之下难以发掘，只有为数不多的几个“上铺的兄弟”才了如指掌。他们大都周到、体贴、思维缜密；每一个相关细节，他们都会在谈话一开始对你说明。
清科集团创始人、总裁倪正东刚结束一个会议，一见面就先对我这个不速之客道歉：“一会儿还有个会议，你需要多久？”他先是提醒我忘记和他交换名片，而后房间里出现了轻微的噪音时，他立即盯着我的录音笔问：“会不会受影响？”
从1996年在清华读硕士开始，倪正东在园子里呆了六七年。离开学校时，他已经有了典型的“清华范儿”—很难给人留下鲜明的第一印象，相貌普通，穿着随意，声音不高不低，对每个人都彬彬有礼。
倪正东的印象中，早期清华的学生在国内创业者并不多，都是零散的。后来互联网创业风刮遍中关村，技术无可避免的与清华联系起来，清华慢慢有了创业的土壤。1998年，倪正东模仿麻省理工在清华举行了第一届大学生创业计划大赛，有几百个项目报名，掀起了清华学生创业的风潮，“其中70%的项目是做网站。”
低调，“清hua帮”的特点在清科显现无疑。倪正东说，“很多人以为清科只是个研究机构，是个举办会议的公司，其实我们也做投资，只是不太说。”公司会议室，清科已投资的项目密密麻麻的贴了满墙。
倪正东笑笑说：“清华人做事还是很踏实的，不太虚；想法比较简单，但目标比较明确；比较抱团。”几句话就像论文摘要般做了一个总结。
他也思考过这个有趣的问题，同一个人进入清华或是北大，为什么毕业后性格会完全不同？“可能是因为北大有未名湖，大家绕着未名湖转来转去的散步；清华有主干道，大家都骑着自行车直来直去的狂奔。”
倪正东心目中，清华的创业代表人物是迈瑞医疗董事长徐航和北极光合伙人邓锋。对公众来说，徐航并不属于耳熟能详的名字，邓锋做投资人之前的创业经历也很少有人了解。迈瑞是一家土生土长的中国医疗器械，却在一直被海外公司垄断的高端医疗设备领域杀出一条血路，曾引发海外资本市场无限的兴奋与期待。邓锋曾被称为硅谷最成功的5位华人企业家之一，他和两位好友一手拉扯起来的公司Netscreen，在美国创造了40亿美元的并购神话，不过这段经历即便偶尔见诸媒体，也大都语焉不详。
邓锋的投资理念极具清华特色，“我要做farmer(农民)，而不是hunter(猎人)。猎人每打一枪都要有收获，做风险投资需要很长时间才能看到结果。做一辈子farmer，又有什么不好呢？”
清华创业和北大创业，最明显的区别就是创业领域的选择。北大毕业生、好投网总裁户才和评价：“清华创业的出发点更集中于技术，而北大更集中于市场机会，先考虑我们有什么样的资源，再考虑如何把握这些资源。”无论是创立了ChinaRen、空中网的周云帆还是创立了中星微的邓中翰，都以新技术为起点，属典型的清华“技术派”；而来自北大的丁健创立亚信源于技术交换的市场需求，俞敏洪创业源于考试市场的出现。张向东曾对豆瓣网的杨勃(清华物理系1985级)说：“1998年互联网热潮，你不为所动，我凑热闹跑过去。”
这也导致北大更容易出现“跨界者”。丁健学化工出身，俞敏洪做新东方虽然和老师身份沾了边儿，但创立新东方仍属跨界。因为当年“个体户”还是很难的抉择，俞敏洪也为此矛盾过、困惑过，甚至还哭过。
其实，这些差别早在他们弹吉他唱歌的校园生活中就有所体现。北大图书馆草坪的夏夜是最令人难忘的，但往往是清华的吉他手最终因为技高一筹坐在草坪的中央。北大学生弹琴在于娱乐和表达，清华人则更在乎技法而于此道痛下功夫。
迥异的校园文化
清华比北大更团结，经常一呼百应；而北大的创业者们更像一个个江湖侠客
谁是中国高校TOP1这个争夺在清华北大之间已经延绵数年，与此并行的另一个争论是，谁更团结？
这不是一个简单的有关学校气质的问题。哈佛有企业家俱乐部，耶鲁有神秘的“骷髅会”，普林斯顿有“饮食俱乐部”，哈佛商学院1949届更是“美元堆筑的班级”。
每所学校的校友网络都是一笔财富。无论哈佛、耶鲁，还是牛津、剑桥，校友资源都是最易于获得的创业资源。
当创业者试图吸引人才，首先碰到的就是信任问题，“我为什么要到你的公司来？”虽说有的附带着股份和期权，但那是否能转化为将来的收益还是未知。而同学具有最低的信任成本，且这信任从其它途径很难获得。
在一般人眼里，清华比北大更团结，经常一呼百应。倪正东说，头脑风暴我们比不过北大，但上战场肯定是清华厉害。校园里的生活方式，在他们创业后依旧延续：清华学生总是做实验，三五成群相互讨论；北大学生更愿意独自徜徉在校园里，偶尔感叹一下人生。
1998年，李方的文章《北大是泉水，清华是岩浆》为后来两校的企业家作了预言：“北大人是以傲气著名的，以至于不屑于在世俗中为了某一目的而呼朋引类。清华人则不然，他们似乎天然具有群体合作的精神。”
“清hua帮”总是成群结队出现的，在校园里就如此。正在准备创业的刘家开(清华经管2009级硕士生)问，“我可不可以叫两个同学一起接受采访？”第二天他和同学刘玉彬、孙波一起出现。他们此前都有创业经历，虽然同班但领域相距甚远；刘家开在消费领域、孙波做图书发行、刘玉彬做房地产中介。
“去年的创业大赛，清华的污水处理项目进入决赛，六支队伍里只有这一支成员来自同一学校。”他们很自豪，“还是和校友创业最默契。”
清华校内也有这样的体系。在经管学院他们还有一位额外的创业导师，由已经有创业经验的校友担任。一个他们习惯的模式是，从其它院系找符合市场的技术，再进行市场运作。
户才和说，这是清华系的显著特点。创立一家公司，从创业者到投资人，再到工程师，清华校友都能解决。
这种合作一直贯穿于清华校友之间。清华企业家协会(TEEC，Tsinghua Entrepreneur and Executive Club)是中国目前最有组织的校友会。TEEC，更像一个接头暗号，一个秘密组织，一种认同感，一种归属感。
TEEC发源于硅谷，后迁移到国内。在硅谷，创业最多的就是清华校友，他们一起讨论技术、商业模式、如何推广，团结得令很多学校羡慕。北极光高级顾问、掌上灵通前CEO杨镭说，“很少一个清华校友单独出来做企业的，不知道什么原因。”他在硅谷创业时，三个创业伙伴都是在清华校友会认识的。
有人说，清华人表面谦和，但却有一种骨子里的骄傲，看似淡泊，因为“你和我不是一路人”。TEEC的入会规则也有这样的感觉，虽然杨镭说TEEC不是精英俱乐部，会员不是都找成功的，但他也说，“进入这个组织要求很高，除了是清华校友，你必须创业、是CEO、有一定的规模、拿到风险投资，重要的是现在还没起来但将来会成功的人。”
清华校友在创业圈里形成了千丝万缕的联系。张帆(89级计算机)在红杉投资的四个项目都与清华有关。倪正东说，“我投的项目里很多创业者都是清华的，”又想了一下说，“还真没有北大的。投资是双向选择，清华校友之间更容易达成共识。”
这种团结保证了清华创业的高成功率，“清hua帮”往往能借助各种力量度过创业最易夭折的时期。北大虽然有李彦宏、俞敏洪等商界领军人物，但中等规模的公司并不多；清华虽有大量在各行排名前三甲的公司，但“精神领袖”并不多，即便有与李彦宏相似的身家，也没有那么高的曝光率。
然而，犹如抱在一起的刺猬太近容易伤到彼此。户才和说，当公司发展到一定规模，“清hua帮”管理团队更容易分裂；另外“清hua帮”公司比较“排外”，北大人很难做到高层。
这里面可能掺杂了由来已久的门第之见。可令人出乎意料的是，一向文人相轻的“北大帮”公司里却没有校际的隔阂，新东方、百度都有大量清华校友，北大纵横有超过50名清华的硕士博士。王璞说，“反过来的情况不大可能”。
北大校友之间并不是没有感情。不同于“清hua帮”的群像，北大校友更像一群江湖侠客，因为某种不需要言语的感觉联系在一起。
张向东说：“我们是兄弟！兄弟的意思可不是女孩子之间的'友谊，需要整天黏在一起分享秘密；而是兄弟有事儿尽管开口，我不会问理由，只会淡淡的说，好。”
他和邓裕强、常映明性格迥异，愿意把思考与人分享，做不了管理等细致活儿；常映明特别严谨，非常讲原则；邓裕强性格淡泊，很少说话。“如果邓裕强说让我做什么事情，我就一定要做到，没有不行，我对他们也一样。”张向东说，“我能这样提要求，因为我了解他们，他们能行。”
北大也有校友创业组织，要么像官方组织，要么更像俱乐部。户才和参与的北大校友创业投资协会有160多名会员，和TEEC规模相当。他们的活动一半和商业没什么关系，每月两次的户外活动，内容经常是高难度的登山或是真人CS。MSN群里也有三百多人，但讨论的大多是奥巴ma或是环球局势，鲜有人讨论微观话题。
创业圈中，张向东有自己的“北大兄弟”，当当网的李国庆、去哪儿的庄成超。据说更早一批创业者，俞敏洪、李彦宏、丁健等关系也相当不错。只不过，“北大帮”很少扎堆儿，各种论坛上遇到也不会像清华校友亲密的坐在一起，甚至只是相互点头示意。
不同的创业软肋
技术很强、产品很好，就是离客户太远，这是清hua帮的弱点；而不专注则是北大创业者常犯的错误
即便清华、北大拥有令中国其它高校羡慕乃至嫉妒的创业成功率。创业者仍要经历挫折乃至失败理解创业的真正含义。
“剩”者为王。无论你来自北大，还是清华，这都是衡量成功颠扑不破的真理。那么，在创业路上，清hua帮和北大帮各容易犯怎样的错误呢？
技术是一种普遍的清华情结。刘家开、刘玉彬、孙波，来自并不“技术”的经管学院，也一直肯定：“技术，技术非常重要！”
但倪正东反思说，“清华创业者常犯的错误有许多，其中一条就是太钟情技术，太得意自己的产品。”
“就好像一个厨师告诉客人，我做的菜就是好的，你就吃吧。”倪正东举例，很多网站技术很强，产品很好，就是离客户太远了。
户才和则认为，管理是清华创业者容易遇到的另一问题，最集中的体现是现金流。曾任清华创业园主任的罗建北见证了许多清华创业者的起起伏伏。在谈到大部分公司陷入困境的原因时，她说的简单：“很多典型的.COM公司，烧钱烧得比较厉害。”
清华毕业生、中文在线董事长童之磊经历了几番起伏后重出江湖，在创业的现实中真正理解了课本上的基本道理，“企业第一位的就是要创造收入，企业以盈利为目标！企业自身的业务永远要足够维持自己公司的正常运转。资本只是杠杆，可以让你跳跃一个台阶，或者是撑起十倍的力量。它永远只是锦上添花而非雪中送炭。”
再做公司，童之磊把公司的固定成本尽量控制到最低，原来他甚至想租一个上千平方米的写字楼，后来一减再减，自己的办公室只有六七平方米，不过中文在线已经是中国数字出版领域数一数二的公司。
“北大帮”更容易犯一些理想化的错误。他们怀揣梦想，但实践时发现现实中的通路并非如此。张向东曾独立创业失败，他说自己的想法很好，但实践起来不是那么回事。所以现在他更愿意与邓裕强、常映明一起创业，因为“每个人能力侧重不同，让每个人都做自己擅长的事情”。
“不专注”是北大创业者常犯的错误。户才和举了一个极端的例子，他曾促成一笔投资，但是创业者今天做这个明天做那个，并没有下功夫发展主业，“甚至交了好几个女朋友”。或许因为怀揣某种英雄主义情结，有的人会觉得自己无所不能，禁不住诱惑，“而通往成功的路上最难的就是抵御诱惑。”
然而，如此归纳清北创业帮的创业困惑未免有点以偏概全，创业毕竟是对个人能力的全方位考验。而创业者能力的千差万别，谁也不能断言成败，甚至不敢用冷冰冰的框架把他们归类。一个有趣的事实是，到了一定规模，无论清华、还是北大在创业者身上的烙印会逐渐淡化。搜索引擎被称为“很技术”，然而百度的创始人李彦宏来自北大，百度能与谷歌抗衡的重要原因是技术背后有中国文化在做支撑。以人文气息著称的豆瓣创始人杨勃来自清华，被评价“内容最具质量”的网站非常钟情于算法，各种内容都是经过严密的逻辑算法组合后呈现于网络。
张向东总结说，不论是清华、北大，还是其他背景的创业者，都有一些相似的特质，比如向往自由、有韧性。但凡公司到达一定的规模，背后都有相似的商业哲学。成功创业，也许要满足一万个条件，最终的胜利者都是相似的。
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