今天探索吧就给我们广大朋友来聊聊tob领域创业难吗,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。
何春涛：做ToB的创业公司，应该如何处理好融资问题？
答36氪企服点评专家团——何春涛
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年初时，有朋友找我做创业的融资分享。我们都知道，融资是现代创业型企业快速发展壮大的重要方式，我们也因此受益。但融资是一把双刃剑，也有一些创业公司因融资不当而受到损失。
自创业以来，我们得到了业界朋友的很多助力，怀着感激之心我应诺下来。哪怕没有太多经验也可以分享教训，能给创业者们一点收获就无比欣慰了。
“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。”
这句诗词可以很好地概括出企业服务中不同商业模式的差别。正如当置身庐山之外，才能看清庐山的真面目。当跳出模式之外，更容易发现不同模式并没有绝对的好与不好。
在讨论模式之前，我们来分析一下 企业服务的增长特点 —— “多见长期稳健的高增长，少见短暂的爆发式增长”，这是企业服务增长的普遍特征。
梳理一下企业服务订单产生的过程，就可以找到其中的原因。
企业服务的订单产生过程很长，环节很多：从线索到商机、从方案到POC、从招投标到签单、从交付到售后，甲方乙方都需要经过这些环节，无一例外。这和某些2C互联网企业有着巨大的不同，2C的互联网企业往往只有产品和运营两个大组织。
订单环节多，为企业服务带来两方面的困难：一方面，做企服公司，组织建设难度大；另一方面，甲方决策复杂且周期长，因此干扰决策结果的环节也很多。这两座大山摆在前面，一个创业公司即使产品和服务再强，如果营销能力差，最后也不能赢。
了解企业服务的这个特点，再来看一下企业服务的商业模式。
咨询或交付为主的公司如文思海辉、德勤。文思海辉的主要收入来自于外包服务，而德勤的主要收入来自于咨询和交付服务。
商业模式没有绝对的好或不好，关键是团队的核心竞争力在哪里，因为每种商业模式的核心竞争力都很难构建。企业不要指望自己什么都强，能把一个领域做强其他领域做得不差就很不错。
前期（初创型企业） ：专注打造核心竞争力，千方百计活下去；
中期（成长型企业） ：在核心竞争力方面形成优势，优势越大越好。同时，成长型企业需要调整企业的收入和成本费用结构，以进化为一家成熟的企业；
后期（成熟型企业） ：成为高利润和高增长的行业巨头。
“鱼与熊掌不可得兼，舍鱼而取熊掌者也。”
这句诗词通俗易懂，但面对融资的时候，选择起来未必那么理性。到后来，融来的资也可能成为烫手山芋。这并不是让大家在面对融资的时候犹豫不决，而是在融资之前，先要想清楚相应的融资目标和用途。
还是以企业的前中后期来说明：
前期（初创型企业） ：资金应保证企业至少活一年半，主要从一级市场融资。资金可以用于营销、服务、研发任何模块；
中期（成长型企业） ：资金应保证企业至少活两年半，主要从一级市场融资。资金可以短期用于营销和服务，不建议长期补贴营销和服务。只要投入产出合理，资金可以长期用于研发。这个阶段应将营销费用占比、服务毛利润率提升到行业上市公司的平均水平之上；
后期（成熟型企业） ：资金保证企业存活完全没问题，可选择债务融资或二级市场融资。资金不会用于既有业务的营销、服务和研发，主要用于开发新业务和有机并购。
那么，如何拿到融资？
融资就像谈女朋友，优秀的女朋友是追不来的，主要靠实力。当然，这个实力也不必面面俱到，初创企业主要是得具备核心竞争力要素。
比如，要么技术领先；要么可以证明团队能搞定技术领先，比如管理团队是否具备行业头部企业的从业经历、是否有拿的出手的成果等等。
最后，实力需要让别人知道：酒香也怕巷子深。如果你是KOL，那么可以打造自己的自媒体；如果不是，则可选择重要的 科技 媒体和行业重要会议作为推广渠道。每年做三次左右的文章写作或会议分享就足够了，好的投资机构自然会来跟你聊。
打铁终需自身硬，更多精力花在业务上是重中之重。
股权稀释是创业企业在融资过程中一定会遇到的问题。按照平均融资五轮上市的节奏来考虑：种子、A、B、C、D。建议每轮股权稀释在20%以内，最好在15%以内，这样上市前创始团队股份加上员工期权还能保持在40%左右，以确保管理团队的经营权安全。
我就在这方面吃过亏，我们前期几轮融资节奏过快，到后期团队股权占比不高，再往下做融资就难受一些。
但如果你去咨询机构股东的意见，大概率会劝你多拿钱。这是因为各自的立场不一样，机构股东投那么多Case，最想要的是安全地赚钱，最好是赚大钱；而创业团队除了安全地赚钱，更需要考虑事业的可持续性和可控性。因此，做决策前哪怕机构股东的背景再牛，我们也要独自做判断。
在这里，重点强调一下，不要轻易同意额外融资条款，即“三不要”：
不要有对赌 ：好的机构一般不会对赌，但也许会试探你；
不要有担保 ：好的机构一般不会要求创始人用房产等私人财产担保。如果规避不掉担保，建议以持有的股份进行担保；
不要有独自领售权 ：好的机构一般不会独自拿领售权，多家机构拿到领售权时最低售卖估值一定要足够高。
谈判时坚持自己的观点很重要，这“三不要”创业者们一定要谨记。
写在最后：
创业的几个小Tips分享给大家：
1.尽量拿头部机构的钱： VC行业竞争很激烈，为保持头部地位，他们知道孰可为孰不可为，这会让管理团队很省心。
2.不要相信资源论： 有的投资机构为了拿到Case或降估值，会告诉你有很多资源，听听就好一般别信，除非他真有翔实可行的计划并推进计划。
3.不要相信情怀： 如果你的业务顺风顺水，大概率资本都会来；如果你的业务掉到坑里，大概率资本都会走。放弃幻想，创业维艰，坚定地树立靠自己靠团队的信念。
当然，最想说的是：梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香。顺境逆境，能够从容面对就好。顺境会让企业快速成长，逆境会让人快速成长。做长期主义者，不管是顺境逆境都要从容地走过。
原文标题：《何春涛：做ToB的创业公司，应该如何处理好融资问题？》
作者：何春涛
本文来源于36氪企服点评
tob领域是什么意思
答tob，是一网络流行语，即企业创业是面向企业，为企业提供服务。
tob指的是BtoB全称(BusinesstoBusiness)常用电子商务模式中的一种；其中B=business（意指企业），BtoB即为企业与企业之间的商务模式，从企业到企业，买卖双方都为企业。
tob解决的核心问题就是如何提高企业效率和效益。比如，饿了么外卖帮助传统餐饮企业增加非堂食营收，扩大门店服务范围，获得更多顾客；网易七鱼智能客服服务帮助企业客服效率提升达86%，还能减少人力成本；苹果通过全球供应商硬件支持可以提高iPhone的生产效率，降低设备成本等。
创业心得一：十二年ToB创业感悟
答12年ToB创业感悟
海阔天空
2020年5月
本人在互联网B2B领域创业已有十二年之久，虽然我不是最大股东，但也是创始股东之一，亲身经历了公司从零起步的一点一滴。经过这十二年的风雨，我已看淡了一切与创业有关的权力与利益之争，当然，最关键的是收获了经营一家小微公司的全方位经验。在我退出公司股东时，公司在保持十人规模的同时已取得年营收千万元的业绩。我退出的原因是多方面的，最重要的原因是身体因素（公司离家太远并且加班/值班过多）以及渴望在新基建方向（如：充电桩、工业互联网、人工智能、大数据等等）取得同样的甚至更大的成就。
对于一家初创公司来说，最重要的三点是：合伙人、发展方向、现金流，至于具体业务的开展，在三点都做好的前提下都是容易实现的。
第一、股份结构要合理，合伙人要稳定：
直截了当地说，初创公司最大的危机是股东内讧，所以合伙人的问题至关重要。根据我的经验，选择合伙人最好是选你最熟悉但又没有太多利益牵扯的人，比如同学、前同事；另外，一开始的股东人数以2至3人为宜；还有很重要的一点是必须有一位股东要占有绝对多数的股份（最好是67%，至少也是51%），这样会避免股东层面、管理层面出现剧烈变化；最后需要提醒的一点是最好能保留一定比例的股份用于新股东的加盟或者现有股东的激励，如果能建立股东退出机制就更好。
如果能做好几个方面，那么，日后产生股东内讧的风险就小多了。股东内讧的主要原因是部分股东对利益分配或权力分配的不满，而保持股东人数的精简和树立老大地位可以使权力集中，保留一定比例的股份可以解决股东之间的利益纷争。
第二、公司发展大方向要稳定：
大方向稳定了，大家才知道向哪里去努力，该掌握哪些业务知识，该提高哪些能力。当然，小方向是可以随时调整的，这是小公司的优势所在，要充分发挥这一点，不能太死板，否则就无法在大公司的竞争下生存下去。
第三、公司现金流要健康：
公司每个年度、每个季度甚至每个月的现金流都需要保持健康，这就要求每笔客户订单都要控制风险，不能为了追求业绩而忽视其中的付款风险（客户是否会赖账？客户付款周期是否过长？催款成本是否过高？）。
第四、市场、产品（含技术）、运营三者的平衡：
市场、产品、运营三方面需要协同发展，同步推进，以完成业绩目标，在此基础上，还应该注重单点突破，即优先发展其中一个方面，以此来带动另外两个方面的跟进发展，否则可能会造成共同退步的不利局面。
第五、如何找客户？
初创公司起步时，一般都是发动身边的人介绍客户，待熟人客户发展完毕后就需要自己去找客户了。新客户从哪里来？在确定了目标客户群之后，首先是自己的销售团队去网上寻找客户信息并做电话销售甚至线下陌生客户拜访，这属于直销客户，比较牢固，需要销售队伍有很强的执行力；然后也可以借助上下游公司的力量来发展客户，这属于非直销客户，粘性稍差，不过大树底下好乘凉，如果能绑定一家大企业接单还是非常不错的；最后还可以与有客户交集的供应商共享客户来发展客户，这种方式比较松散，发展成功的客户数量较少，不是重点。
第六、如何规划产品？
产品规划方面，首先要符合行业规范（资质、安全等等），然后要注意让自家产品贴近目标客户的需求，当然，产品一定要有差异化，一定要有自己的特色（比如：易使用、安全性高、迭代快、可定制等等），否则难以与行业巨头错位竞争。想当初，我们公司在创业初期就采用了与竞争对手完全不同的软件部署方式（我司采用私有化部署，竞争对手采用SaaS部署）而获得大量客户青睐。由于感受到我公司产品与服务的巨大竞争压力，竞争对手在百度搜索引擎的广告宣传语居然改为“超越MD，唯有YM”（MD是指我公司，YM是指竞争对手公司），真是令人感慨！由此可见，差异化的产品与服务是创业公司异军突起的重要因素之一。
第七、如何做好运营？
运营主要包括供货商管理、产品运营、客户运营，其中，供货商管理的重点是快速有效地鉴别供货商并保证其价格合理、质量合格、付款周期合理；产品运营的重点是在工作中不断总结经验并形成简单有效的运营文档；客户运营的重点是一客一策，即对每个客户执行个性化的运营策略，因为每个客户的需求是不同的。精细化运营是产品发展到一定阶段后必须要经历的，这不但可以满足客户不断提高的业务需求，也可以为我公司带来相当的利润空间，从而也能赢得更多的获客机会。
第八、成本控制：
最大的成本项是人员工资。人员工资如何控制呢？个人认为可以通过以下两方面来做到：一是让人员结构更加合理（比如：市场人员6名、产品及技术人员2名、运营人员2名）；二是用高效管理来节约用工成本（工作中，管理人员将各方面的经验沉淀下来形成公司资产，招聘即插即用的员工，以降低人员流动的成本）。
第九、其它：
关于员工激励，个人认为将员工收入做如下安排比较合理：基本工资80%+月度奖金10%+年终奖10%，其它福利可以包括团体保险、团体旅游、不定期的公司聚餐、考勤灵活等等。
公司产品进入成熟期之后该如何发展呢？个人认为在确保现金流健康稳定的基础上可以适当切入与当前业务关系紧密的新业务，以此来增加新的业务增长点。如此，热启动一项新业务，将客户低成本迁移到新业务中来，提高客单价，这是非常值得探索的一件事。
九个方面就是我创业十二年的心得体会，愿与走在或即将走上创业之路的朋友一起分享。由于本人在研发、运营、产品以及其它岗位（售前支持/实施/测试/运维/DBA等）均工作过多年，所以后续还将继续分享不同岗位的心得体会。
看完本文，相信你已经对tob领域创业难吗有所了解，并知道如何处理它了。如果之后再遇到类似的事情，不妨试试探索吧推荐的方法去处理。
