今天探索吧就给我们广大朋友来聊聊创业公司流程图,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。
创办一家企业 要做哪些准备工作经营流程包括哪些方面？
最佳答案创办一家企业要做的准备：
01.对自己有充分的了解
首先是自己的心态，想通过创业迅速致富的人不适合创业。创业是个长期的过程，必须坚持才能胜利。
其次评估自己可以冒多大的风险。创业永远与风险共存，企业成败除了人力以外永远有机会在左右。
最后自己的长项和软肋都要有所了解。
02.找到志同道合的人一起创业
03.合适的启动资金
做好这些准备后，就要准备公司的注册工作。
企业经营流程包括：
企业经营流程包括供应、生产、销售三个环节。
创业团队的步骤有哪些?
最佳答案创业团队的步骤可以概括为以下几个方面：
确定商业模式：创业团队需要确定公司的商业模式，即公司的盈利模式和如何将价值交付给客户。
市场调研：创业团队需要进行市场调研，了解市场需求、竞争对手和潜在客户，从而为公司的产品和服务制定合适的定位和营销策略。
制定商业计划书：在确定商业模式和市场调研的基础上，创业团队需要制定商业计划书，包括公司的战略、运营、财务预算等内容，以便为公司的发展提供清晰的方向和目标。
筹集资金：创业团队需要确定公司的资金需求，并寻找合适的投资人或合作伙伴，获得必要的资金支持。
招聘团队成员：创业团队需要组建合适的团队，包括技术人员、市场人员、运营人员、财务人员等，从而为公司的发展提供必要的人力资源支持。
开发产品和服务：创业团队需要开发符合市场需求的产品和服务，并不断进行迭代和改善，以提高产品和服务的质量和用户体验。
推广和营销：创业团队需要进行产品和服务的推广和营销，包括广告宣传、公关活动、社交媒体营销等，从而提高公司的知名度和市场占有率。
总之，创业团队的步骤需要包括确定商业模式、市场调研、制定商业计划书、筹集资金、招聘团队成员、开发产品和服务，以及推广和营销等方面，从而为公司的发展提供必要的支持和保障。
创业的一般流程是什么?创业有哪些基本要素? 这个答案最权威
最佳答案1、创业的一般流程如下：第一阶段，生存阶段，以产品和技术来占领市场，只要有想法会搞关系销售就可以。第二阶段，公司化阶段，规范管理来增加企业效益，这是需要创业者的思维从想法提升到思考的高度，而原先的搞关系就转变成一个个渠道的建设，公司的销售是依靠渠道来完成，团队也初步形成。第三阶段，集团化阶段。这时依靠的是硬实力，整个集团和子公司形成了系统平台，依靠的是一个个团队通过系统平台来完成管理，销售变成了营销，区域性渠道转变成一个个地区性的网络。，第四阶段，这是创业者的最高境界，集团总部阶段，是一种无国界的经营，也就是俗称跨国公司。集团总部的系统平台和各子集团的运营系统形成的是一种体系。
2、创业的基本要素：有市场潜力的创业项目、有才干的创业能力人和创业资金的支撑。
公司管理运作流程
最佳答案一个公司的发展，管理运作的方法很重要，以下是我整理的公司管理运作流程，欢迎参考阅读！
一．公司建立管理流程的必要性
无论是集团公司还是新建立的公司，开始的创业基础是非常关键，建立完善的管理体系是必需的，那么如何建立企业各环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架起与战略匹配的组织框架，使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人，从而促使公司不断地发展，实现企业价值的最大化；但是这些需要很多方面的努力，例如，企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传递下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。问题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。而应是在根据企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清楚而动人的新兴产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。 对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。公司要实施管理流程体系，面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多的变革任务，指导规范演变过程有序而优质地进行，需要一个行之有效的管理操作方法。解决之道专心致力于“挖掘企业领先的能力，资源如何运用，如何点燃员工的热情”三个环节。与此无关的，一概略过。
二．企业管理流程的基本思路
企业管理流程具体来说就是企业在明确的整体战略的指导下，围绕公司的目标，完善公司各部门的业务流程体系，根据公司的发展阶段不断调整公司的核心角色，例如以财务流程的核心地位，以财务管理为驱动，固合企业商业思维，优化决策程序。实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效地增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。
三．企业管理流程的结构组成
1、用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向。 目的：集中企业的资源，创建激情的团队。 如果一个企业不能用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向，直接的后果就是企业的资源无法集中，没有办法发动企业投入一个清楚而动人的远景，激发组织向一流的绩效标准挑战。没有激情的团队和资源的分散的企业，很难令人信任它能完成一个宏伟的发展计划。所以目标要能够量化，可操作，利用公司的管理流程体系监督公司的每一个环节，进行考核、调整，促进公司的整体发展。
2、建立企业整体战略
1）目的：为企业快车辅设轨道
2）主要工作内容：
A．设计企业的整体战略，内容有二：其一经营战略，也即企业的长中短期规范；其二，管理战略，也即企业的基本法。
B．分解战略，把企业目标和压力向下传递到基层。作为企业整体和局部职能单位的业务进程和业绩考核的依据。
3）操作方法： 设计企业的整体战略，首先是明确企业的经营宗旨，因为有了三五年目标之后，就会知道公司需要推出什么样的产品和服务，然后才能据此制定财务实施计划、人力发展计划等。比如，这个市场规模是否够大？增长的如何？将会带来赢利还是亏损？现有的资金够不够？融资是用私募还是公募方式？还需要哪些合作伙伴？寻找合作伙伴是需要他的资本还是其他别的资源？而现在很多人做规划，拍拍脑袋就决定今年做什么，明年要做什么，计划的随意性很强。这样做出来的规划其实不是企业自己的东西。 在操作上首先是把股东或投资者期望的企业价值予以分解和量化，作为企业的主要经营指标，包括企业的`增长、盈利能力、业务能力、资产管理、成本控制能力、员工满意程度以用用户满意程度等十几大项。接下来，则要把经营指标和相关责任人对号入座，这就形成了一个经营结构，营业额增长指标层层分解互各个职能单位，以此形成职能单位当年的工作任务、工作重点、工作预算。第三步是把员工的工资、资奖金、福利和期权都跟这些指标的最后的业绩贡献紧密联系起来，使员工的利益跟股东的利益真正一致。 确定了企业发展的大方向之后，我们再据此去设立一个业务框架，并制定出周密的预算来。 公司整体战略在合适的状态下，加强信息的到位流通问题，把战略目标分解到每一个员工身上。否则必将造成企业目标和政策与绩效的改进上因此先天不足，决策层与基层脱节，特别是市场和战略实现的压力无法传递到各个业务和职能部门，或者说基层人员无法感受到业绩压力。
4）企业的管理战略――企业基本法 管理战略更多地体现在运营的整体把握上，但很多企业缺少一部能整合企业所有因素并表现企业整体性的政令。就象我国的法律体系一样，对人民的行为、道德、思想、国家的性质、未来发展规划等进行规范，具体的表达就是众多法规如劳动法、刊法、行政诉讼法等法律和与之相匹配的其它政令，这些政策法令都是从宪法来的，从而形成一整套的体系。 企业也是一样，有考勤制度、行政制度、市场管理制度、技术管理制度等不一而足，但绝大多数的企业都缺少一部象宪法一样的‘基本法’，对企业的性质、企业的宗旨、企业的组织政策、控制政策、基本经营政策、人力资源等政策进行整体性的规范——这就是公司的管理流程体系。
例如企业基本法，将使企业达到如下之目的：
1、将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。
2、阐述处理公司管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。
3、指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使公司的管理具有可移植性。
4、用一个大的构架管理一个小的公司
1）目的：通过明确规定公司组织机构、组织的运作、基本管理流程、业务分担及职能的权限和责任，科学运用“职责说明书”，根本上解决责任的推诿和部门之间的工作配合问题，谋求公司规范化和更有效率的运营。
2）主要工作内容：
A、确定业务的承担单位，设计组织的基本流程，明确部门之间的业务沟通方式；
B、战略目标的分解－各职能部门的业务分担和工作内容；
C、设计员工的职责说明书，明确其工作内容、权限和责任；
D、明确信息的上能下达流通方式等。
3）几个组织机构方面的建议：
A、各部门阶段性设立技术秘书工作岗位。原因有三，其一，随时监控业务的进程和完成程序，使管理重组过程的业务动态尽在把握；其二，解决原有部门的人事行政工作，使工作人员能专心于于业务工作之中，而避免于人事行政事务之中；其三，技术秘书的业务和行政二个分属，使公司对各部门的管理更有能力。
B、组织的业务以工作任务书形式进行承担。
C、建立求助网络体系我们要在企业的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制度和实施决策的政令通畅，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近客户，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。
D、建立经理圆桌会议制度 及时、随时、随地进行业务问题讨论，促进团队的建设和问题的解决，形成一种凝聚的向心力。
E、在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。 各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。
F、建立竞争和选择机制 业绩决定价值和位置，真正体现了企业干部能上能下的风范，内部的岗位调动将使各级优秀人才脱颖而出。制度性的考核评价形成了一种良性的干部选拔机制。
4、建立健全企业管理制度
1）目的：规范公司的人、财、物、信息、技术、品牌、质量等方面的行为准则。
2）主要工作内容：人事、行政、考核、技术管理、市场管理等制度。
3）主要操作办法：
A、相应的政策文件由人力资源部和该文件的主体执行单位协调编写，形成初稿。
B、文件初稿提交公司经理圆桌会议讨论。
C、人力资源部和该文件的主体执行单位依据经理圆桌会议的修正意见进行文件的平衡协调，完善形成终稿。
D、文件终稿提交经理圆桌会议由各相关职能单位负责人或代理人进行会签确认。
E、经理圆桌会议会签后，经总经理签署，文件正式生效。
5、营造一个具有东方特色的企业文化和核心价值观
1）目的：让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值。
2）主要工作内容：设计企业商业思维的培训教材，并对全体员工进行有计划培训，使之认同并固化成企业的一部分。
3）操作方法： 从企业总体规划着手，确定关键的结果区域，制定日程表和里程碑，筹划立竿见影的小胜利。我们力求创造出一种企业价值管理文化，让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值，这是其一； 其二，用科学的决策程序运用到企业的运营全过程，使之形成企业统一的一种解决问题思维方式，也即是企业的商业思维。这是改进企业的工作效率的一个办法。 这二点得到了认同和实行，企业的文化就建立起来了。在这种完善的管理体制下，我们在潜移默化地鼓励推动认可股东价值的贡献。这样就实现了员工像股东一样去思考和行动，达到企业的所有追求。
6、人力资源管理系统
A．目的：建立与企业快速发展相匹配的高质量团队和企业发展发展保障体系。以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，是企业的快速成长和高效运作的保障。辅以客观的操作标准，体现企业的“以人为本、多劳多得、能者多劳、能上能下、能进能出”的根本人力环境，促使人务资源管理规范化。
B．主要工作内容：在具体的操作中，公司人力资源管理是以人力资源规划、薪资管理和绩效考核为核心进行放射性管理的，聘用管理、面试技术、人事诊断、薪资调查、员工培训、工作分析、工作评价、考核量表设计等方面配合，形成整个的人力资源系统。
C．主要操作方法：员工和主管的考评，应按明确的目标和要求，对每个员工和主管的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例性行的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随企业不同时期的成长要求应有所侧重。 员工和主管的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉和权利。 当然，除上面各个方面的内容外，软性环境的营造、激励方法的设计、绩效改进措施、有效的人力体系导入措施和执行保障措施是必不可少的。软性环境也即企业文化的营造主要应突出员工的核心价值观，激励和绩效改进主要体现在薪资构架和绩效考核的关系上。
7、决策程序 何谓科学有效的决策制度呢？
对于现代企业来说就是：
（1）、决策的原则是从贤不从众；
（2）、决策程序是决策需经经理圆桌会议充分的讨论、论证；
（3）、最高决策权是总经理办公会。 公司除了规定总经理是最高决策者，拥有最终决策权，以及规定重大决策须经高层管理委员会充分讨论外，还对决策原则作了特别的规定，即遵循民主决策、权威管理原则和从贤不从众原则。 权威管理就是在执行过程中实行个人负责制。 各部门负责人在其职权范围内自主决策，对决策后果承担个人责任。另一方面，形成决议后，由部门主管执行，以防止管理中的片面性。
9、提升财务管理的核心地位 财务管理机能的技术提升，从进销存的记帐式到现代财务管理体系。财务计划、完整的财务管理和财务机能。 现在好多的财务管理只局限于进销存的记帐层面上，但参与管理如公司理财，成本控制；项目论证评估；风险管理；产品研发；战略规划；企业核心竞争力的识别与建立；企业需要融资时，分析哪种融资手段所获得的成本最低等方面的工作很少，所以必然从高的层面确立财务管理的核心地位，建立科学的财务管理系统、财务计划和预警系统。
四．管理流程的发展阶段
1．建立企业的经营管理体系
A、建立健全管理制度：在完善基础制度如人事、行政等制度的基础上，我们的重点应放在：
A）客户资料、技术档案管理制度，避免工作人员的离职造成业务的断档和丢失；
B）建立全员全程的零缺点质量管理制度；
C）市场开拓和管理规范；
D）建立危机管理制度和会签制度；
E）成本递减控制制度等。
B．企业行为规范。
C．完善组织的职能机制，并把业务监导机制建立。
D．信息技术的应用，运用公司的内部网建立办公自动化系统。
E．人力资源管理体系的建立。
F．全流程质量管理意识的建立
G．主要业务流程的设计 上述的工作内容以一个部门如人力资源部牵头与各个部门进行协作完成，并以培训的手段进行贯彻。
2．确立企业的运营和赢利模式
A．确立财务管理的核心地位，即财务计划制度的执行；
B．对公司的整体目标进行分析，形成公司和部门的业务日程；
C．公司业务流程的设计；
D．成本递减控制。
3．营造一个具有东方特色的企业文化和核心价值观
五．管理流程的程序
管理流程的过程可以分为‘规划—分析—评估—反馈—调整’五个方面。其中，分析、反馈和调整则是全过程的，评估是论证整个过程的成功与否。具体的内容如下：
1、在规划阶段，通过对企业的业务诊断、战略定向，确定企业的经营策略，并逐步形成企业业务架构；
2、在随后的实现阶段，根据业务架构进行能力分析和创建以及验证，进而部署能力的应用。
3、在管理业务过程中，针对部门管理、针对员工的业务能力，进行评估各项资源的分配是否合理。
4、在反馈方面，要专注于管理体系下，不断地加强部门的内部沟通，激励员工大胆的提出建议。
5、管理流程应用系统绩效的扩展和持续改善，以确保业务操作结构和保障体系能够达到并持续获得应有的成效。
六．管理过程几个应注意的问题
1、程序化、科学化和流程化的管理对原主管部门及个人权威提出了挑战，主管的心态应放平。
2、企业应做好企业各项的准备，不要急功近利，因为短时间内没有业绩而全面否定。
3、协调好原组织的管理工作，结合公司整体发展，并赋予相匹配的权力。
4、随时把握好进程并及时调整。
5、执行计划时，跟预期发生很大偏离的时候怎么办？每个月都应有一次月份评估，重要的指标每周都在看。这时，效果就非常大，及时发现偏差，通知责任人知道，如责任人无法解决立即召开圆桌会议。偏差肯定会有的，关键在于企业的监控手段能不能及时发现，只要发现了相信就有解决的方法。
拓展阅读
企业管理流程
对内应以企业目标为根本依据， 提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平 衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。
对外，面向客户，提高业务流程的效率。
流程管理是企业信息化管理系统中一个不可缺少的模块，它是用来定义和控制数据操作规程的基本过程，主要管理当用户对数据进行操作规程时人与人之间或活动与活动之间的数据流向，以及在一个项目的生命周期内跟踪所有事务和数据的活动。
功能
定义
1.定义流程：用户可以自定义流程类型以满足企业需求；
2.设计流程：用户可以使用工具方便简单的设计工作流程图；
3.定义规则：用户可以在流程中触发执行自定义的脚本，完成特定的业务工作；
4.分配任务：用户可以分配工作任务，包括系统中的一些工作任务，如登入、登出、归档等；
5.分配人员：在每一个工作点可以分配工作人员。另外，管理者可以把工作委托给其他人完成，也可以在运行时确定工作人员；
6.启动工作：可以选择要处理的工程图纸或文档，启动工作流处理后继工作；
7.接收流程：接收本人要处理的流程；
8.执行任务：可以利用流程信箱接收和发送流程，执行分配给自己的任务；
9.发送流程：将流程发送到下一个节点；
10.跟踪流程：流程图节点以不同的颜色表示当前运行情况；
11.监控流程：流程的管理者可以及时掌握流程的情况。可以查看过期任务、解决流程运行中出现的问题。
组成
根据流程要包括的功能，把整个流程分为三个部分。
1.设计模块：设计流程图的工具。使用流程设计模块可以建立流程图、保存流程图、把流程图分配给流程；
2.运行模块（流程信箱）：启动流程、接收流程、执行任务、发送流程；
3.监管模块：流程管理工具。管理员可以查看和监控已经运行的流程，出现问题或过期的流程可以及时得到调整。
存在问题
1）分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交流、沟通。各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。
2）各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。但企业的生存取决于对顾客提供的产品和服务，顾客并不关注企业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。
3）企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。
开一个新公司，初步需要怎么经营，怎么管理？
最佳答案明确目标， 找对路子 小企业也要讲战略。企业发展也有过程和阶段，并不是因为企业小，对企业家的要求就可以低一些。小企业的主要特征应该体现在自己的经营阶段性、市场定位、经济实力和经营规模、管理方式上，而不是“企业小对自己的要求就可以降低”。但也不能忽略，正是因为小，很多企业家的眼光和思路确实受到了局限。 战略思路混乱是很多小企业普遍存在的问题，正是因为“创业维艰”“微末生计”既要生存又想发展的双重压力，小企业家一般都不是守业的“太平管事”，让很多小企业家更难处理好战略战术两个层面的关系。 虽然在社会上，小企业从数量上占据绝对优势，社会经济生活中小企业业确实有存在的必要，并不是每个小企业都必须要发展成大企业，但这并不意味着，“反正我是小企业，小富即安，也没有野心”，对自己的生存和发展可以不作任何打算。 很多小企业，不关注市场的趋势和变化，没有什么发展方向、发展目标，也谈不上什么规划，整个经营实际上就是在“跟着感觉”糊里糊涂地开展，在市场竞争中随波逐流的多，有清晰思路的少。说不清楚“我要干什么，我现在在做什么”，“重点是什么、关键在哪里”“目的是什么、怎么达到目的”。
拓展资料：
1. 要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素，：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。
2. 基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部门管理规定等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。比如说：招聘一个什么样的人担任什么样的岗位，需要制定怎样的薪酬制度，上下班时间、工作内容，还有，不同的部门要根据实际情况做一个部门管理规定等等。这些制度对于很多小型公司来说，有的形成了文字，有的是老板口头通知员工，并在员工心中形成了习惯。但是，如果公司要作大作强，从一开始就应该形成公司的文字制度，并随着公司的发展而不断变化和完善。为以后公司发展成大公司了，进行制度管理的“法治”阶段打下基础。
3. 公司要极力推行人性化管理。
4. “大公司靠制度管人，小公司靠老板管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要，“人性化”主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等等。我见过很多小型公司，员工和老板称兄道弟，关系非常融洽，就是我们经常说的“人治”。“人性化”与“人治”是不一样的，“人治”没有规章制度或说制度存在于员工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不仅仅依赖制度，还有老板的为人处事的作风起很重要的作用。可以说，很多小型公司在开始时都是“人治”，慢慢到“人性化”和制度管理阶段，最后发展到制度化管理的“法治”阶段。
互联网创业项目怎么运营
最佳答案互联网是一个比较笼统和模糊的的概念，特别是作为第四媒体的互联网媒体方面，从项目立项到技术开发，再到后面的运营推广，这些流程问题，对于他们来说是非常陌生的。下面是互联网创业详细流程。
一，初步立项：
在立项前我增加了“初步立项”这一步骤，是为了说明：有些老板在“想做”和“何时做”之间，总是处于一种徘徊状态，而这个徘徊期往往不短，结果很可能会错失掉好的时机。
换句话说，也就是优柔寡断、犹豫不决。
这个阶段主要涉及到的人员有：老板决策团队
这个阶段的结束标志是：做or不做(做的话，继续向下)
二，正式立项：
到了这一步，我们可以就这个项目可以开始具体的工作开展了。
这个阶段，应该完成下面几个方面的方案：
1，产品定位与产品创意：(目标用户群体)
2，运营目标：(在互联网方面一般会用IP和PV以及用户数、浏览数等来数字化考核)
3，预算投入：(有多少钱才能办多少事)
4，运营方式/成本：(运营、运维、更新、推广、审核等。成本)
5，盈利模式：(目前国内网站盈利模式普遍不清晰，但，总得有个大致方向)
其中，1和2是方向性问题，决定了你这个项目该向哪个方向去努力。3是资源性问题，4是操作层面和后续发展的问题，在立项时也必须要考虑到。
当然第5点的盈利模式也很重要，不过对于大多数互联网企业来说，盈利模式是在网站发展过程中摸索出来的，而不是一开始就能确定的(例如现在的视频分享网站，盈利模式都还处于探索中)。
另外，预算投入是整个项目的前提。作为老板和项目主管，你必须要知道手里的钱，能够支持你把这个项目做多久做到什么程度也就是我们常说的“成本预算”及“目标设定”
这个阶段主要涉及到的人员有：老板决策团队运营主管(coo)
这个阶段的结束标志是：“网站整体策划”通过认可。(做的话，继续向下)
三，开始实施：
进行到这一步，就需要确定各职能部门人员了。有些懂技术的老板会亲自带队，而有些对互联网不太懂的老板会聘请首席运营官(coo)来负责这个项目的整理管理。
在这个阶段，一般由运营主管(coo)来负责招聘到以下人员：
1，策划(或产品)经理：主要是将项目主管和老板的大想法落实到细节部分的团队。如果项目主管是负责大脑的设计师，那么，策划产品团队就是负责整个网站神经系统的设计师。
2，开发部经理：负责网站核心架构的搭建，并带来团队进行产品的功能性开发。
3，设计部经理：负责网站相关的设计。
4，推广部经理：负责网站对外市场开拓。
5，编辑部：网站的更新、维护等日常运营功能。
在人员配置初步阶段，最好是先将各部门经理先招聘到位，然后再由各部门主管根据自己负责的工作范围，配置人员及协调项目时间和进度。
另外在很多情况下：
1，1和5这2个部门是同属于一个团队的(运营部)，不光负责网站前期的策划，中期的项目协调，还要负责网站上线后的日常运营工作。而且这个工作是光荣而艰巨的(“光荣在于平淡,艰巨在于漫长”)。
但是目前有很多公司，会专门设立产品部，来负责新产品的策划和开发，但是，往往是在开发完毕后，丢给(编辑)运营人员去运营。这样往往导致了很多不错的产品由于各种原因在推出后达不到预期的效果。
2，2和3一般情况下会整合为技术部。再加上负责服务器这边的运维部，一般由CTO来管理。
3，推广部一般会成立一个独立的小团队来开展工作，但是一般也是由COO直接领导的。
这个阶段主要涉及到的人员有：运营主管(coo)各部门主管
这个阶段的结束标志是：各部门主管人员到岗
四，产品原型：
原型设计：这主要是产品团队人员的事情了。在充分理解老板和coo的前提下，按照“网站整体策划”方案开展网站产品的细化工作。并在规定时间内完成原型设计。
原型设计一般会经历多次提案多次修改的过程。主要是将早期的“网站整体策划”中的各种文字描述具体细化成成品网站的一个过程。
这个阶段主要涉及到的人员有：运营主管(coo)各部门主管
这个阶段的结束标志是：“产品原型”获得通过
五，开发设计阶段：
到了这一部，一般由COO控制整个项目的进度，各产品经理负责自己范围内产品的进度。设计和开发部经理配合协调，安排人力进行项目的具体设计和开发工作。具体过程就不多讲了。
其它部门：例如推广部、编辑部、客服部等等运营人员会开始做网站上线前期的准备。
这个阶段主要涉及到的人员有：运营主管(coo)设计开发部门策划产品团队
这个阶段的结束标志是：产品的设计及开发完成程度，达到了产品策划团队的要求。
六，内测：
这个阶段基本上是策划、开发、设计都基本上收工了，这个时候需要以运营团队为主、其它人员为辅，来进行网站的内部测试和内容填充等完善工作了。
这个阶段主要涉及到的人员有：团队所有人员
这个阶段的结束标志是：满足“网站整体策划”和“原型设计”的要求，达到上线标准。
七，公测/运营(推出)：
到了这步，网站已经上线了。
这段时间主要工作是：处理bug，优化功能，内容填充等。
八，运营:
舞台已经搭好，该轮到以(coo)运营团队为主的角色们来唱戏了。技术团队退后做日常维护工作。
九，结果：
作为一个互联网企业，其结果无非也就以下几种方式：
1，自力更生，做强做大。(例：华军、chinaz等)
2，找风投。拿出部分股权换取风投资金，让自己前期的投入得以套现。(例：优酷，酷6等)
3，被收购。拿出大部分股权换取资金，带着利润套现。(例：51.com等)
4，上市。路漫漫其修远。(例：SOHU,SINA,网盛等)
补充：
1，这个步骤只适合从0开始的互联网创业者使用，所以我省略了不少非核心的步骤。特别是大公司里面，一个产品从策划到推出，涉及的部门太多，造成巨大的沟通成本。
2，希望大家在做互联网创业时，不要太乐观，太乐观的话自己死掉了都不知道是咋死的。同样也不应太悲观，因为互联网处处是机会。
3，希望大家能谨慎的做好前期的准备。套用一句话：道路是曲折的，前景是光明的。
初创公司运营思维
最佳答案你是否有过你对团队成员非常好，但每当触犯到个人利益时立马和你翻脸？
你是否当爹又当妈，员工还觉得你做的不够好？
你是否给了员工提成，高底薪，他们还觉得不够？
你是否碰到员工业绩做的一般而觉得自己做的很好就和你谈提薪？
你是否安排的事情员工永远都是拖拖拉拉，一直完不成或者需要很长的时间？
你是否为了帮助员工成长而员工却不领情，还反而说霸占他们的下班时间，觉得自己已经懂了？
你是否？
我相信很多创业者都会面临问题，而且还会有各种各样的奇葩问题出现。
在这里我将通过我的经历给大家讲讲创业需要准备什么？需要设计什么？需要怎么提升业绩？如何制定相关机制？
第一大点:初创业公司的流程？
选项目—搭建创始团队—注册公司—注入资金—顶层设计
（1）选项目
项目的选择一定要符合国家大势 商业趋势 天花板够高 这里的天花板是这个项目在目前行业中的量级多高:比如餐饮行业根据数据预判到2020年会达到5万亿量级的市场，尽管量级足够高，但是我们还需要参考一个指标那就是利润厚度，因为我们最终赚的钱是净利润而不是营业额，这两个指标就可以足够判断一个行业的天花板，而且餐饮行业是每日三餐都需要的属于一个高频行业，但是产品是否是高频还得看你选择的产品是什么，不过现在要从事餐饮行业的话，我建议大家从单品去切入，这是一个小众垂直产品市场，便于复制，供应链条大大缩短，采购原料也没那么复杂，节省时间，提高效能，像现在的太二鱼，匠子烤鱼都是属于单品市场，而且鱼这个品类有滋养作用在现今这个亚健康时代受众比较大，所以大家可以选择鱼类这个项目进行切入。但同时餐饮业竞争巨大，属于一个红海市场，所以再做的时候一定要思考好新型的商业模式。还有现在的B2B供应模式的行业市场量级是10万亿的这么一个平台级的高度，现在也得到很多资本的青睐，大家也可以往这个方向去思考，但是做B2B供应需要足够多的新型的知识结构，用通俗易懂的话来说就是撮合整个产业链的关联者进入你的平台，然后通过大数据赚钱的一种商业模式，盈利点是很多的。
（2）搭建创始团队
团队搭建要相互互补，不要都只会同样一种本领，团队人数建议3人7人以下以单数为主，团队当中一定有一位是老大，不要大家都商量着来，这固然没错，但是重大方向的时候意见不统一的时候总得有一个人需要拍板，个人认为:团队成员应该有首席营销官，首席运营官，首席技术官，首席架构官，首席产品官这五类人，创业成功的几率会大很多，如果团队是3个人的情况下，主要考虑初创，初创公司主要以业绩增长为主，那就需要营销官，产品官和运营官即可，后期等公司做大的时候再慢慢引入其他类型的人才。
团队成员应具备的素养【七有原则】：
有逆商
就是说遇到困难或者挫折的时候反弹的能力强不强。
有人品
确定这个人的综合素养相对是比较高的，便于友善的沟通。
有胸怀
主要是看这个人的格局是否够大，是否能容人，容事。
有新思维
接受新鲜事物，并有去拥抱新事物的思想。
有学习力
愿意学习，并且能领悟书中之意，快速的去领悟一个事物的本质。
有感恩
遇到帮助学会感恩他人，学会回报他人和社会，不自私自利。
有爱心
拥有一颗善良的心，去面对社会，面对家庭，面对爱人。
（3）注册公司
公司注册前确定好公司股权比例，出资比例，股东协议合同，公司的整个VI设计，公司经营范围，注册资本，这里建议注册的时候以实业有限公司或者科技有限公司，因为实业可以做的类别很多，科技类公司是搭互联网业态在内，以后有些政府资源或者补贴是可以申报的。
(4）资金注入
资金注入可以一次性注入也可以分时间注入，但最长建议不要超过一个星期，注入的资金建议开一个公号卡，以个人名字或者公司名义开即可，短信服务和拿卡人需要分开，这样帐单可以随时监督。
（5）顶层设计
为什么要切入顶层设计呢，顶层设计是建筑学的一种概念，就好比盖房子，你是先砌砖还是先画图纸搭结构，很明显房子肯定要先画图纸搭结构再砌砖，先砌砖会导致做到一半方向错了需要去调整，这样时间成本和风险太高，顶层设计是一种从上而下的闭环设计，是将终极目标设定清楚然后依据目标进行框架剖析的一个闭环流程。说到这里给大家推荐几本书:【精益创业】【指数型组织】【流量池】，这几本书对创业很有帮助，希望大家不要粗读要细读，领会其中的用意，这样做的好处是:可以降低风险，减少犯错成本，给项目勾画灵魂将固态事物夜态化。那么顶层设计用在公司里面如何设定呢，下面我做一下框架的梳理。
1.目标设定
目标设定的目的是让整个团队知道方向在哪，怎么往前走，数据化的目标一定要进行分解，不然管理层和公司员工看到大目标的时候会有压力，但是把目标分解到每个月或者每一周的时候就大大降低了不可完成的印象。
2.参照物对标
需要选择你这个行业做的比较好的企业进行对标分析，分析其商业模式，业态方向布局，战术打法，团队结构，产品类别，精准客群领域，社群搭建，全网营销系统情况等等这样可以让你的方向更加清晰，在战略制定的时候可以避重就轻，了解竞争对手的情况。
3.战略规划（竞争战略，发展战略，蓝海战略，产品战略，业态战略）
主要是建立公司顶层方向的布局，把握方向盘，当跑偏时可以拉回一条线上，在这里建立所有的战略规划一定要可视化，让员工，股东公司全体人员都知道公司的发展方向。
4.商业模式设定
5.核心价值文化（使命、愿景、价值观）
那么这里的核心价值观的制定是要和产品的核心功能相照应的，不能光喊口号，在这里我举例说明，阿里巴巴的使命是:让天下没有难做的生意，这就符合了淘宝帮助B端人群搭建创业平台的理念，淘宝是个平台虚拟产品，阿里巴巴的使命与产品的核心功能是相照应的，再来看看我们熟知的京东集团的使命是:让生活变得更简单，所以京东在物流配送，在全品类搭建的时候都耗费了大量物力，人力和时间成本，物流更快了，产品真货率高达百分之98，产品价格更低廉，质量更好，这无外乎都是在完成自己的使命，如果还不能理解的各位可以查相关资料大量的去研究你就能明白了。
愿景就是你想做成行业内什么样的公司，比如:你是做餐饮行业的，那么我们愿景就设定为:中国互联网餐饮行业领导者，目前海底捞和西贝是中国两家代表性的餐饮企业，一个是做火锅的，一个是做西北菜为核心的餐饮公司，海底捞的愿景是:让所有人吃火锅的时候首选海底捞，这个愿景从另外角度翻译是:成为全球火锅的首选品牌，愿景很大。
价值观就是公司的行为准则，在这里设定的越简单越好，我还是用海底捞举例子，海底捞的价值观是: 在管理上，提倡双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。这个价值观没错，但我个人认为太长，字体可以浓缩的，尽量要精简字体，便于向员工传递，向消费者传递。其实价值观和创始人的性格特征和处世之道都会存在关系，如果我以后的公司要制定价值观，我就两个字“关爱”这里的关爱有以下几个:关爱客户，关爱员工，关爱家人，关爱合作伙伴，关爱股东。我把人性方向联系起来了，当你的员工在服务客户的过程中要去联想我是否关爱每一个客户，当你的领导层在管理过程中，是否关爱员工的成长，进步，当你的员工在公司有所成长的时候，同时也赚到钱时要时刻提醒他们有没有关爱自己的家人，当你对接合作伙伴的时候服务是否做到极致，这些都是在给公司设定语言行为准则，让公司员工深入骨髓，不断强化其价值观的记忆，当大脑行成习惯记忆，他就真的作为行为习惯去服务每个人，这种文化是持续的，永久的，他就像精神支柱一样，持续传承。
6.绩效考核（管理机制、KPI、OKR、晋升机制，淘汰机制）
这一项是考核项，管理机制的制定是当公司超过50人规模时制定的一个制度，让大家按照这个制度去办事，越过了就会有惩罚，也是为了让整个组织能协同化的工作，KPI是指标考核法，每月制定经济指标及任务是和提成，薪酬挂钩。OKR是目标与关键成果法，强调目标导向以及完成的进度跟踪，以结果为导向的一种考核方法，与薪酬无关，会作为淘汰的一项标准，晋升机制的设定目的是让员工有奔头，看到在公司的职业发展路径，让员工努力去完成每一个跳级，晋升平台的晋升个人建议，尽量扁平化和合伙制化，当员工做到一定层度可以以合伙事业部的形式给予其创业的空间，让培养的人才不容易离开，淘汰机制的建立是让那些拿者公司假努力或者不努力的人进行替换迭代，给更优秀的人空出位置，再这点执行上我希望各位领导层严格处理，不能太讲究个人感情，当然在公司只有几个人的时候就没有必要真实的执行，这也是当公司到达一定规模的时候的方式方法。
7.定位（客群定位、市场定位、产品定位）
讲到定位前给大家先说一下三个简单常用的定位方法:对立型定位法，USP定位法，升维定位法
对立型定位:对标是竞争对手，不是用户，通过人无我有，人有我强的这么一个逻辑去做定位，比如神舟专车和滴滴，滴滴是一个平台，没有车辆，它只是通过搭建互联网平台去建立私家车和消费者的一个链接，近几年滴滴出了很多命案，在客户心智中造成了不安全的形象，那这个时候神州专车想要去占领客户心智市场，如果硬碰硬的话显然是很难扛的，从流量，资金实力，品牌影响力，市场份额，技术成熟度看，神州专车还是个初创公司，硬来是存在很大风险的，神州专车的首席营销官就从安全的形象这个口子去切入客户心智-“更安全的专车”，通过自营的方式去做高端商务这个群体，加上优质专业的服务形象，神州专车经过两三年脱颍而出。这就是运用了对立型定位的方法，人无我有的这个逻辑切入去敲开市场。杨飞做营销很厉害，最近几年操作的瑞幸咖啡马上也在美国准备上市了，他的代表作是:【流量池】推荐大家可以去研究一下。
USP定位是:20世纪50年代作者罗瑟里夫斯创作的一个理论，现今很多企业都在用，意思是给消费者讲一个独特的销售主张，是通过某个强大的产品功能点，进行概念包装，给用户留下鲜明印象，建立竞争壁垒。比如红牛饮料，累了、困了就喝红牛，强调了红牛是能量型饮料，再比如:OPPO手机的充电5分钟，通话两小时，又是一个功能明确的定位，强调了闪充功能。还有胃痛，胃胀，胃酸，就用斯达舒，这些都是运用了强大的USP定位理论而制定的定位，你看一下胃痛，胃酸在人们印象中第一时间就会想到，现在估计也没谁记得别的品牌，所以在强化心智抢占客户心智上是非常重要的。
升维定位：刚好与对立型定位相反，同样是竞争，不和竞争对手在同一个维度上进行差异化纠缠，而是直接升到另外一个高度，创造新的蓝海品类市场。在表现形式上，最常看到的升维定位是:xxxx行业的领导者还有xxxx的革命等，虽然看起来有点大有点空，但消费者通常有趋强，好奇，选大牌，选更先进产品的心理，所以会产生实际效果，在这里我们举例:小米和乐视再进入互联网电视的气候，长虹，创维，康佳也早期进入，但是这几家公司原来都是做传统电视机的，生产然后卖给消费者，但随着客群不断年轻化，这几家公司也尝试进入互联网电视，但是没有全部方式传统电视机，所以在互联网电视机的力量上不会太大，而是路径依赖，当小米和乐视直接进入而且没有任何后顾之忧大量推广，来了就是想要革命的，直接用升维的定位理论快速抢占互联网电视机在客户心智上的市场，所以经过两三年的努力，市场便快速升温，扩容和成熟，现在年轻人买电视首选互联网电视机，最认的牌子就是小米和乐视了。这就是运用了升维的定位法去实现革命的方法。
对于客群、市场、产品定位也就是通过这几种方法去做思考，去抢占客户心智，去模拟用户画像，去找到产品核心功能。如果能理解透这几个定位理论我想以后你也可以成为一个小小的定位老师。
顶层设计就是从自上而下的制定公司的整个战略方向。将所有路径标准化的规划和分析，从而去实施的这么一个过程。
那么在运营一个初创公司的过程中，让其从小变大的过程，我们一定要用低风险创业的办法去运营，不要一进来就重金砸入项目，有再多钱的也不是这么去花的，我们需要建立一个指数型的框架，去以最小MVP去市场试错，通过学习和用户数据反馈去迭代和升级你的产品，从而去赢得用户的需求。
那么在这里我通过描述教大家:
第二大点:如何建立一个指数型的组织？
首先我们得了解什么叫指数型组织，学过几何高数的应该都知道，指数型就是当一个曲线到达一个临界点的时候以次方的几何方式呈现的成倍的去增长的过程。
那么指数型组织有哪些本质属性呢，在这里给大家讲解指数型组织的十一个最强属:
1.宏大变革目标
就是说你所做的项目要制定一个伟大的目标，公司就有灵魂，确定公司的发展方向，当坚持不下去的时候有使命还需要我们完成，所以说为什么它是具备灵魂的堡垒。
外部特性:SCALE
2.随需随聘的员工
这些员工不是公司本身所全职招聘的员工，它是由认可公司变革目标的一群人共同的去推动，这些人是随时都会存在并具有可解聘的一种行为方式。
社群与大众
建立自己与变革目标相关的社群，去做引流，品牌推广，让这些社群的人即成为消费者，也成为品牌的传播者，小米就是利用了社群:米粉之家1000万的这个基数卖出了2000万部手机的。还有拼多多利用社区社群去卖货，这些社群的人可以共同去拼团，这样价格会得到很大的优惠，同时每个社群都有一个用海星模式建立的小的网销团队，这些人卖货就可收益。所以社群的建立在这个互联网高速发展的时代多重要，在资本市场的驱动下涌现了大批利用社群营销的企业有活下来的，有倒闭的。
算法
就是数据的商业逻辑，通过数据分析用户行为和情况，从而制定相应的营销策略
杠杆资产
借助可利用的技术，资金，资源去帮助公司做增量和赋能。
参与
制定可让用户参与玩耍的游戏化活动，增加品牌与用户之间的互动，进而提升转购率。
内部特性:lDEAS
用户届面
建立品牌与用户的接触点，让用户可通过某个识别符号与品牌互动。
仪表盘
可视化的用户数据包含购买行为，购买习惯，购买喜好。
实验
通过建立MVP去进行市场试错，采集用户的反应，收集得到的数据进行利基产品的迭代和更新，去满足C2B的模式实验。
自治
公司内部要建立可持续推动员工自我管理的机制，让员工自己管理自己，这里有个建议就是做部门独立或者市场独立，建立自主经营，但前提是市场独立要有大量订单或者公司外的订单。
社交技术
建立一个具备社交属性的去中心化产品或者活动让扁平人群相互交流和互动，增加品牌粘性。
创建指数型组织的十二个步骤:
宏伟变革目标
就是建立一个伟大可以革命的目标，比如樊登的目标是帮助中国3亿人养成阅读习惯。
创建或加入与宏伟变革目标相关的社群组织
以樊登为例:樊登现在都有社群，中国自律读书会社群
建立小团队
搭建自己的小团队，3到7人之间即可，能力互补的，最起码要有首席架构员，首席产品官，首席营销官。
突破性创意
意思是制定的这个创意要达到以下几点标准:
1.具有10倍增长的特性
2.可以降低产品的边际成本
3.为用户减少购买的成本
创建商业模式画布
寻找商业模式
找到这个项目可以赚钱的方式，在盈利模式上往以下几点去做思考:
1.找到项目多种收入的方式。
2.将一次性收入变成可持续性收入。
3.无论市场如何变化都有一个产品盈利点打死都可以赚钱。
建立MVP（最小可靠产品）
当一个产品没经过市场验证的时候，我们小找到一个可靠，成本低廉的产品进入市场，然后去验证去试错，在结合用户数据进行迭代。
验证市场和销售
通过产品看市场的反馈。
实现SCALE和IDEAS
实现指数型组织的是一个最强属性这里只要实现MTP和其它3个属性就已经很不错了。
朔造文化
建立公司企业文化，这很重要可以让员工有行为准则，有行动方向，遇到价值观上的碰撞时可以用文化来树立员工的行为，可使企业基业长青。
定期回顾关键问题
八大问题:
产品特性、产品优势、渠道通路、客户体验、
建立和维护平台
把社群和品牌持续性的维护，通过话题营销，场景营销和价值营销去吸引客户转介绍从而建立造血组织。
第三大点:营销全网系统建立？
首先我们得了解什么叫营销全网系统:就是打通线下到线上或者线上到线下的具有交易场景的社交流通渠道生态链。
线上触点工具:
线下触点工具:
连锁门店、可传播的可视广告（固态媒体、夜态媒体）
期待下次分享
这些都是一个初创公司团队需要思考的问题，现今创始人要具备很大的知识量和实战经验这样创业的成功率会高一点。作为CEO的你需要不断的学习，去迭代你的知识结构，去随时跟踪市场变化，不断突破自己的认知边界，不要思维固化在一个层次，跳出来看自己，看所从事的行业，拥抱创新，拥抱新思维，要去和各种各样各行各业的人学习，当你的知识结构建立成网状的时候，就可以横众向贯通，这样才能带领公司稳步，创新的发展。
这些是通过我的创业经验和读了大量的书籍，研究了很多公司总结出来的一套思维，希望对各位有用，避免走弯路，小生不才，如果观点不对的，可能是小生还没领悟到，可以相互讨论探究。
内容待续.未完
对于创业公司流程图，看完本文，小编觉得你已经对它有了更进一步的认识，也相信你能很好的处理它。如果你还有其他问题未解决，可以看看探索吧的其他内容。
