今天探索吧就给我们广大朋友来聊聊创业管理自我评述总结,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。
学习了创业过程管理课后的心得
优质回答年轻人创业为什么不容易？桃花认为，主要是风险意识不够和风险承受力较弱，仅凭一股激情和直觉，出现过度的自信和对前景判断过于乐观，导致最后失败。
作为一个在多个行业有过创业体会的我，仅用自己的教训，化作心得，与大伙分享。因时间问题，我将会分贴进行，文笔有限，多多包涵。
一、风险意识
年轻人由于社会阅历相对少，无法全面判断很多不可预测风险，或者说，风险意识只停留在资金方面。当一个产品（行业）经过市场调研、分析、决策等系列关键后，还要预测市场走势、罗列出问题然后找到问题的化解及规避方式，包括辅助支撑等重要环节。很多人在开球时就已经输在经验判断上。一般人创业只会计算最低生存线：我有多少资金？用几个人？租哪最划算？按最少交易量能支撑多久？按最低利润计算会得到多少？
如此，会忽略几个较大问题：
1 、心理问题。
一旦决策做企业，哪怕是小企业，就意味着你在玩商业游戏，而游戏者或轻或重都会有一种明显的赌博心理。如果前期进展顺利，很快就会想着扩大，激进心理一不小心就出现，被胜利冲昏的头脑容易发热，加大投入来发展企业的壮举即出不误；如果前期进展一旦不顺利，往往会因为过度的自信，不能冷静地反省之前的决策，不能在市场、人力资源（能力）和经营管理模式上作理性分析，在困难面前一旦出现浮躁心理，就不容易找出问题的症结点，也就意味不能很好地找到解决和规避问题的方式。盲目判断是资金问题，只单一地在如何寻找或追加投资来妄图解决问题，赌博心理非常严重。殊不知，如此只会增加自己的压力，恶性循环着浮躁。
我早在九几年的时候，曾经开设过制衣厂，由于设计到位，市场意识较强，开始的时候订单无数，我立即加大投资，再多开了一家制衣和一家绣花厂来辅助支撑当时的业务量，忽略了人力资源的重要，私企的惯例让我自己独自管理着三家实业的生产及市场，精力高强度透支，筋疲力尽的我产生了非常严重的激进心理，我在短期内通过高薪快速建立起一个管理团队，磨合期的非默契配合增加了企业管理难度，在权力放与不放以及放多少上无法把握一个合适的度，最终因为管理问题，在市场一片大好的形势下，我逐一关闭了开设了两年的工厂。 2 、合伙人
小企业或是刚开始起步的企业，由于资金等问题，最容易出现朋友合伙或所谓优势互补合作。例如一起合资将资金整合或我缺钱但你有钱，就轻易一起合作，而年轻人又喜欢和年轻人合作，以容易沟通作为理由，以接近的激情与感觉作为基础，说干就干。忽略考虑合伙人中应该具备的其它优势如经验以及社会资源，包括很重要的心态所附带的理性和稳重。
任何一个企业，在发展过程中一定会有很多的坎坷，而合伙人在企业发展的不同的阶段中，又会体现出各自的不同优势，其角色应该是随着企业的变化需求而变化。
比如最早期，合伙人一旦确定了总体策略后，都会选举或根据出资的多少来决定一个总决策者（总经理），此时的总经理担负的是一个整体战略的决定，他也许有着很好的思维和极强的市场分析、判断力，有非常到位的宏观意识和理论策略，但却不一定有通过实践检验以后的经验积累和一线市场信息回馈的准确分析，随着企业发展的需要，决策者与实操人会发生正常的意见分歧。此时如果不能理性对待，不能怀有一颗理解和宽容的心，矛盾就会成为潜在危机依附在合伙人之中。
当企业发展顺利和不顺利的时候，都会很最容易让合伙人的心理发生变化而导致企业内部矛盾的浮现，再直接影响到企业的发展和生存，最终瓦解企业。企业发展顺利时，各自习惯把功劳往自己身上揽，觉得自己很优秀很了不起，忽略别人的贡献与付出，一朝得志，语无伦次呵呵。当企业发展不顺利时，也会习惯性把责任往对方身上推，别人没做好或做不好，潜意识里都会有另立门户的想法，哈哈，看看自己有没有？“能走多远，看你与谁同行。”不记得是谁说过这样一句话，多年的创业经验验证了此话的正确性。
之后我再寻找合作方的时候，不再会为一件事情去寻找所谓的互补合作方，我坚信一个好的合作方，是可以合并做很多事情的。所以早在很多年前，我就刻意挖掘、培养与我优势互补的合作方，先交朋友，在交朋友的同时磨合观点，共同探讨经营管理经验，表达自己的心态的同时也探测对方的心态，表露自己的处事风格的同时也观察对方的处事方式，一旦感觉默契投机，就会积极捕捉投资机会，实现双赢。
曾经在去年的时候，有一位在杂志社做编辑的朋友，意向跳槽拉我一起投资做一热门杂志，总投资200万，前期投资100万。其态度非常诚恳积极，计划书写了几本，实实在在地分析了市场前景和机会点，利润指数非常高厚。我认真地翻看了计划书，发现计划书里没有风险预测指数，也没有成本资金回笼预算，更没有具体可行性实施计划。面对一个充满激情的年轻人，我让他先做换位思考：假设你是投资方，你会怎么想？
该朋友据说辛苦了几个通宵，再给我附上一本计划书，书中操作步骤非常规范，企业目标、企业战略、企业发展计划、企业运作成本预算这次还融进了风险预测，唯独没有作为投资方最需要的投资回报分析。我先肯定了他的努力，也认同市场前景，但同时也告诉他，计划书里忽略了投资方最关注的问题：资金如何回笼？利润什么时候开始体现？回报率为多少？他说已经很尽力了，确实想不出了其它。我给他做了简单分析：从多次被枪毙的计划书里我们不难看出，你缺乏企业运作管理经验，尽管我多次与你沟通，但你仍然不能悟出合作要点，缺乏一个企业管理者应该具备的悟性和敏感，而我们一旦合作，你将成为企业操纵人，让我如何放心？你的计划书很详尽但不完整，说明你不能站在合作方的角度来看问题。其实作为投资方来说非常简单，一是看投资总额是否在能力承受范围，二是看投资回报周期与其它投资机会的比较，三是看投资回报的率的高低来衡量其投资机率。这几个基本点弄清楚了，心中有数了，胸有成竹了，才是合作的前期基础。 因为站的角度不一样，即使有一样的目标，一样的市场前景，但由于双方的利益点等，思维方式的极大差异，这样的合作，已经是失败了一半。
所以，最后的结局当然是继续做朋友了。
公司如何运营管理
优质回答公司如何运营管理
公司如何运营管理，大家应该清楚，一般在公司注册之后都是需要经验的，注册公司也是经过了一定的流程，长期未经营也会有影响，怎么运营管理很重要，以下了解公司如何运营管理。
公司如何运营管理1
公司的战略布局
战略是公司管理中的第一个内容。
作为创业者，作为老板，都要思考这个问题。
公司的战略是什么？
可能有些创业者就会说：公司作为初创企业，能活下来就行，考虑这么多干吗？
我想告诉大家的是，有这种思路是不对的。
战略，作为创业者或者企业老板心中一定要有，不一定非要和成熟企业一样，要把它做得非常完善才行，初创企业的战略是一个逐渐成熟的过程。
所以，从创建企业开始，就一定要有战略。
那什么是战略呢？
就是你要把公司的愿景、使命、定位、目标、产业的布局等等这些问题，要想清楚，这些问题很重要。
你想做什么？
你能做什么？
业务定位和商业模式
业务定位这块，要把你整个企业的流程组织起来，要把它设计出来。
你的流程是怎么样的？
你的组织机构是怎么样的？
你的业务是怎么定位的？
你的产品是怎么定位的？
价值的管理与价值链的管理
A:价值链的管理
这里要注意价值与价值链的区别，价值链当然是一个链，产品从一开始设计到最后交给消费者消费。
产品+客户—>价值链管理
消费者反馈，整个过程形成了一个链条，每个企业都有一条价值链。
在这个价值链当中，你准备布局哪些部门，有哪些环节，哪些环节最重要。
我们一般说价值链当中有两个最核心的环节，一个就是产品，一个就是客户。
要想企业发展快的话，要从产品和客户方面考虑。
产品方面：怎样研发出创新的高质量的低成本的产品。
客户方面：怎么样为客户创造价值，去抓住我们的目标客户，为客户着想等等。
围绕产品和客户展开的活动，就是我们整个运营以及我们的价值链管理系统，有法务的、有税务的、有人力资源的、有财务的、有运营的等等，这些都是为产品和客户服务的。
任何一家企业，管理都是非常重要的，就算你有好的创意，好的商业模式，落地以后，开始有产品和服务，给消费者提供的时候，后面都是管理的工作。
要建立管理的框架，我们通过管理，最终使我们的企业做大做久做强。
B:价值的管理
公司的管理就是，怎么样通过决策、计划、控制、考核、评价等一系列活动，来实现组织目标的活动。
所有创业者都要建立这样的管理框架，要不断的学习管理的技能。
公司如何运营管理2
什么是企业运营，如何管理企业运营
所有的成功并不都是偶然的，它都有自己的规律。尤其是企业的发展，它有自己的道理，以下是我总结的企业经营成功的6个最主要因素。
一、强大的团队
企业需要改革和创新。需要不同的人才，比如实干型人才、创新型人才、还需要有态度认真忠诚的员工，所以现在越来越多的企业开始收纳不同类型的人才并将其结合以团队形式来工作。毕竟一个优秀的团队是企业的一大有力武器。一个企业要想要经营的成功，一定要有一个强大的团队，而团队管理也是企业经营的一个核心点。
比如马云的成功绝对离不开他的团队，在他创业前期，他的团队中从来没人离开，大家都是拧成一股绳齐心协力的合作做事，即使别的公司出比其高好几倍的薪水待遇，他的团队人员也丝毫不动心，恪尽职守，一直忠实的跟随在他后面，也正是在这群人的共同努力下才有了如今的阿里帝国。
一个人想要成功，必须要借助团队的力量，单枪匹马的人，注定走不了多远，选择一个意气相投的同伴十分重要，一个人是谁并不重要，重要的是他站在哪里，他身后站着的是谁，身后站着的是什么样的人。
二、良好的商业模式
现在不同于以往，现代企业的竞争不再局限于商品的竞争,更多的是商业模式之间的竞争。商业模式的好坏决定着整个企业的工作效率，就像学习方法一样，可能有些人他平常上课不怎么认真听，但他只要投入一会时间学习就能立马学会，而有些学生上课很认真花的时间也更多，但成绩却一般，这就是效率，企业之间也正是如此，一个好的商业模式能助你事半功倍。
在这样一个赢利至上的时代里,谁能获得最大利润，最快盈利谁就是赢家。所以我们想要成功，第一步就是应该先制定一个合理的商业模式。
有项调查显示在创业过程中，因为战略原因和执行原因等各种原因而没能走下去的各占四分之一，而仅仅因为没有找到正确的盈利模式而失败的却有一半，可见不管企业规模名气有多大,如果没有一个合理的盈利模式,其他都是白搭，也必定走不了多久。总之，商业模式是企业竞争制胜的关键。
三、标准化的企业管理
对企业实施标准化管理，可以提升整个企业的档次，进一步规范还可以促进企业技术全面进步。俗话说无规矩不成方圆，更何况是一个企业，更该注重规范标准化管理。它能增强企业凝聚力，提高生产力和质量，从而促进企业的发展。
四、好的营销
现代社会中,市场营销对一个企业的发展有着不可磨灭的作用。在企业竞争中，想要赢得主动权就要先搞好营销，只有这样就能克敌制胜。
这是一个营销时代,但是现在的营销也不同于以往的营销，以前更多的是对商品的营销，而现在是对思想、模式的营销，你给出去的定位会时刻影响着你的营销效果。
五、执行力
在现代社会中，执行力高的'企业是很占便宜的。执行力直接决定着一个企业的生产力和发展前景，所以企业应该培养员工的执行力来促进企业的发展。
其实许多企业拉开距离最大的地方就是在执行力方面，由此可见,执行力是企业能否实现快速发展的关键。想要企业发展的更快更好，必须要加强执行力的建设。
六、顺应市场趋势
市场是变幻莫测的，不可能总是一成不变，也正是因为这样才充满了未知性。想要在这种瞬息万变的市场上游刃有余、左右逢源是有难度的，要么拥有足够的实力去打破市场潜规则，如果你没有强大到能够去改变市场，那么你就只能去顺应市场变化的趋势，也就是说改变不了世界就要改变自己，去适应这种环境，要知道适者生存是亘古不变的生存定律。
企业经营与发展必须考虑到多种因素，但是六点是最基础的，六个因素缺一不可，它们相辅相成，互相影响，只有按规律去发展适应，才能使企业稳步前进，所以我非常坚信每一次的成功都不是意外，是有迹可循的。
公司如何运营管理3
商贸公司如何运营
商贸公司如何运营低买高卖算好成本和税金以及其他费用。
1、英文基础。
跟国内做生意要要好的中文基础，跟国外做生意当然也要有非常扎实的英语基础。懂得英文的书信格式(一般用e-mail联系)，另外也要注意很多的礼貌用语。到真正跟客人见面的时候，还要注意很多比如像穿着打扮，服务态度，办事方法等等之类的大小问题。
2、强而有力的业务经理、业务助理。
开发新客户已经成了目前很多中国生产厂家解决的问题。所以每年有这么多的博览会，展会等。一个强大的业务队伍能帮你很好的解决这方面的问题。你可以通过阿里巴巴等之类的贸易平台去开发客户，同时也可以参加广交会，服装展等来结识客人。我个人觉得，这是做贸易最重要的一点，同时，也是最难做的一点。
3、经验丰富的QC系统。
接到单以后，当一个设计被投入生产后，整个过程都要有QC的监测。从一个设计被工厂打样出来，到此样品通过客人的要求，再到批量生产，最好到达客人手中，销售到消费者手中，其中出问题最多的就是工厂生产出来的东西往往未能跟客人要求所吻合。QC在此过程中要起到一个衔接作用，把业务取得的客人要求转达给工厂，再把工厂的实际生产能力反应给业务，上达给客人，到最终批量生产后产品的最后把关，QC任务繁重！
4、认真负责的船务。
此职位主要是处理一些物流、港口、拖柜等等的又杂又碎的事情，要有相当的责任和耐心。
开商贸公司，首先要做好调研，需要花一定时间知道在这个县级市里面有多少个零售店，每天需要各种的用品有多少，多长时间你在各个地方送货，送货以后多久后再在让你去送，然后你在统计一下你需要进多少的货，可以有存货但是也不要太多，要不然卖不出去过期了也是一种损失，做库存管理很重要，需要用进销存软件来管理统计。
前期小公司可以先不讲究大公司说的组织构架，业务负责卖东西，采购负责买东西，库管负责管理库存，再就是来往运货送货的司机和工人，要有会计记好账目，有库管管好库房，老板需要成为业务员的领头人，冲在最前带领业务员说好怎么干，干完确定好怎么分钱，等业务流程完善了，再去做组织架构。
总结：经营一家商贸公司不是一件容易的事，其心酸外人是不会知道的。
开店创业需要的经营经验
优质回答开店创业需要的经营经验
善于创新
开办商店，要不断玩出新花样才会有发展前景，墨守成规或死搬硬套地模仿他人的点子，终究是跟在人家屁股后面走的把戏，结果是总慢于他人节拍，使商店很难有经营上的起色。任何商店在经营管理上都必须表现出自己的内在功夫，方可创造出生命力，这也是赢得顾客的要点之一。在竞争日趋激烈的时代里，做哪一种生意都有可能碰到各种挫折和挑战，但必须让自己去突破困境，而不是随意削价销售商品。此刻，老板一定要拿出魄力和决断力，在创新方面去力求寻找新的机会，扭转现状，使滞销商品很快畅销起来。
向往成长
经营者如果不追求成长，或不向更高目标冲击，你就品味不到身为商人的喜悦和充实感。一个生意人若只想混日子，整天抱着成长与否都无所谓的心态，那么，在你商店里的员工就会受到一种潜移默化的影响而吊儿啷当起来。商店业务的成长，通常都是以营业额来衡量。要想提高营业额，就必须加强有关的一切活动，如销售、采购、资金、人员等等。当然，这些强化的工作，必须建立在一个完善的总体经营理念上。
追求合理的利润
开商店，目的就是嫌钱，所以，不能单靠贱卖的方式一味地去吸引顾客，而是应以更好的服务内容去获得正常的合理的利润。然后从正常的利润中，取出一部分再投资到整体事业中，以便长期性地对顾客提供更完美的服务以及更佳的商品。
关注顾客的实际需要
商店生意兴隆与否取决于顾客的购买力，故商店只有不断关注顾客的实际需要，方可让消费者买到所要的东西，还有一点不可忽视：顾客的观念，未必处处跟生意人相同。因此商店只有设法了解顾客的需要，然后才能满足他们。开办商店，要做到把自己看成是在替顾客采购商品的角色，同时倾听顾客的声音，集思广益，这样才会全方位了解顾客的真正需要。可以说，了解顾客或叫市场调查是开店的“第一步”。
把握潜在的'良机
很多时候，生意的成功在于是否能够掌握潜在的良机。商店在平时要善于选择适当时机，调查顾客预定购买的物品以及购买时间，这样在销售上就方便了。以电器商店为例，为顾客送货或修理，事情办妥后，不要扭头就走，最好附带看看顾客家里其它电器是否有毛病，顺便作一点简单的服务，从而就培养了顾客对你的信赖感。还有，在安装或修理过程中，你要尽力表现出一种亲切又细心的态度，营造顾客对你产生好感的氛围，这样一来，这个客户的朋友们有可能将成为你的新顾客。
做好特色功夫
现在街上都是商店，若要顾客走进你的商店，你就得弄出一点特色，一家商店好比一个人的特点，商店没有特色，就变得毫无品味。是否注意到，商店陈列的商品虽然相同，但若服务不同，则会使商品和价值显得不同，这就是发挥商店特征的关系。
做好商店特色功夫，就是要配合顾客的胃口尤其是特殊情况。除了要注意地域性和开店条件，还要考虑该地区的经济水准，文化素质等等。倘若商店开在薪水阶层地区，节假日也应该照常营业，有时还可营业以深夜。在发挥特色过程中，有时难免受到空间、人事、技能及资金等现实因素的限制，这时应先从可能的事项着手，一步一个脚印去帮好特色文章，如把重点放在自己较为熟悉的商品及较有竞争性的商品上去也是一种不可多得的特色服务。
创业者首要的任务是要相信自己，相信自己通过努力能够收获最终的胜利，相信自己用心体会能够找到最适合自己的经营方式，这是一个自我提高的过程。
;
经营管理心得
优质回答小企业家除了企业要生存，一般还要“攒本钱”，想要发展还要完成“积累”，这不光是纯粹的“资本积累”。
1、 企业家素质培养锻炼 在经营中磨练打拼，不断成熟，对环境、对市场、对企业各方面的认识不断检验和校正，从而不断提高，性格毅力得到磨练，知识不断丰富，处事能力不断增强。企业家的素质不提高，企业发展没有后劲，因此不能忽略经营中的不断总结、学习。
2、资本积累 企业通过不断的投入产出获得价值增长，不断增强资本能力，因此小企业家要善于理财。
3、市场积累 苦心经营，获得或者占领或者不断开拓一方市场、逐渐形成自己的信誉、或者品牌、或者市场影响。除了“利润”“赚钱”以外，这是企业长远发展需要认真考虑的问题。
4、技术水平和管理经验积累 企业的技术水平、管理水平在以后更加严酷的竞争中发挥着不可忽略的作用，因此，技术的不断进步、管理水平的不断提高是必须的。创业的时候您可以是“镰刀加锄头、剪刀加锤子、壮胆子加拍脑子”，但是您必须明确，这样的企业没有强的生存能力。
5、人力资源积累 必须注意到，小企业普遍忽略人力资源，实际上，小企业的经营过程也是一个厉兵秣马的过程，非常锻炼人、培养人。
6、社会关系发展 在经营过程中与客户、与媒体、政府部门、社会团体等等或多或少会有一些接触，利用这些机会，不断培养关系资源，为企业的发展营造一个良好的环境。
怎么去经营管理自己的团队
优质回答很多创业者虽然当上了老板，但究竟该如何管理自己的团队却一筹莫展，这个问题很具有代表性。作为创业者来说，从原来的打工者身份转变为了老板，这中间要经历许多的跨越。而管理的跨越则是核心的部分。
管理是科学也是艺术。所谓科学就是说管理有可以复制的规律可遵循，所谓艺术则是说管理具有鲜明的个性化特征，因人而异，不可复制。就创业阶段的管理来说，王瑞东在这里给出几条建议。
一、转换角色从球员到教练
所谓经理，就是通过别人来达成自己目标的人。这是西方管理学对经理的定义。这个定义形象而深刻。理解了什么是经理人，就很容易理解什么是“老板”了。在创业之前，无论自己曾经做什么行业任过何种职务，那都是过去了。尽管会有很多经验可以移用，然而，作为老板的感觉——老板的角色感却必须也只能是你在真正当上老板之后才能慢慢体验到个中滋味的。所谓不在其位，不谋其政。所以，当了老板后，首先要做的是角色的转变。这就是要从要从局部看问题转变为纵览全局，从球员变成教练，从只顾低头拉车转变为抬头看路。这时候，你就不单单需要考虑业务层面的问题，而是需要把更多的精力放在人的上面，放在团队的管理上来。
二、抓住重点循序渐进
管理是一门很深的学问。管理学书籍与案例如同浩瀚之海洋。初学者往往会迷失其间，感觉无从下手。这很正常。没有谁天生就懂经营会管理，王侯将相，宁有种乎
作为刚创业的老板来说，最重要的是抓住重点，慢慢积累，总结经验，逐步完善。那么，创业阶段，管理的重点是什么这个重点就是考核——绩效考核。用什么样的方式来吸引、稳定和激励你的创业团队，这是每个创业阶段的老板必须优先考虑和重点解决的。
究竟该什么用什么绩效考核方式并没有定势。这个要随着具体的行业、公司的规模、团队人员结构乃至公司所在地的环境等因素来决定。作为新老板来说，最直接最有效的方式就是参照本地同行的考核办法，适当修正后做己用。
还有一条就是，刚开始没有经验，在出台任何一种考核办法的时候，可以先试行——规定一个试行期限，一便于及时修正，二又不至于朝令夕改失去老板之诚信与威严。
三、严字当头一以贯之
作为刚创业或者处于发展初期的企业(公司)，如果一开始就没有建立一种严格的管理制度，就相当于没有给房子打好地基，无论你的大厦建得多快，盖的多高，迟早有一天都是会轰然倒塌的。没有规矩，不成方圆，所以作为刚创业的公司首先要建立自己的规矩，而且要严字当头，为今后的发展奠定扎实的基础。
张维迎教授把“科学管理”描述为四个字：“量化+严格”。量化+严格，说起来就四个字，但真正做起来却是非常不易的。
首先是量化，并不见得每个企业都能够把做到真正的“量化”。量化有几个基本要素：一是有标准可循。二是可操作的。三是量化要做到“横向到边，纵向到底”，不能有死角。没有量化的管理往往是没有标准的管理，没有标准就容易模糊，模糊就容易导致管理缺位失位。没有可操作性的量化，那仅仅是贴在墙上的制度。翻开很多企业的规章制度，会发现很多“形容词”——认真、非常、尽可能……等等。写散文和诗歌，形容词如同美玉。而在企业管理中，如果出现形容词，则往往意味着灾难。再有就是如果量化不能覆盖每一个工作岗位，每一个人，那么势必给管理遗留漏洞。比如，在一个公司里，业务部门的工作往往是量化的，而一些行政部门岗位却是往往是遗漏的。比如总经理秘书，很多企业认为，这类岗位无法做到“量化”。实则不然。或企业管理中，任何岗位任何工作都是可以量化的。比如，如果秘书给总经理的文件中，出现一个错别字，给予10元负激励，是不是就量化了呢秘书必须每天至少给总经理汇报两次工作，包括四个方面……客人来了以后，秘书要进来倒三次茶……都是可以量化的。如果在量化管理中，没有做到“横向到边，纵向到底”，那么就意味着对某些岗位某些员工的管理是模糊的，在其他员工看来，企业的的制度就不是“一视同仁”的，就会滋生不平衡不满意情绪，从而带来管理的负效应。
再有就是“严格”。严格是制度的生命。中国是个人情社会。在执行制度方面，中国企业的管理者永远都受着“两难”的困扰。严格，体现在制度面前人人平等;严格，更体现在365天如一日。一次的宽容、对一个人的例外，一次不按制度办事，就会造成1>365的后果。对于企业管理来说，严格就如同一个气球，任何一个小孔都会把让整个气球泄气。
没有规矩，不成方圆，有了规矩也不一定成方圆。要成就方圆，关键是你的规矩要一以贯之。
看完本文，相信你已经得到了很多的感悟，也明白跟创业管理自我评述总结这些问题应该如何解决了，如果需要了解其他的相关信息，请点击探索吧的其他内容。
